Glossar

Als Akquisition bezeichnet man den Kauf oder die Übernahme mehrerer Unternehmensbereiche oder eines ganzen Unternehmens und deren anschließende Eingliederung in den Unternehmensverbund des Käufers.

Als Change Agents werden Mitglieder der zu verändernden Organisation bezeichnet, die den Veränderungsprozess vorantreiben und unterstützen. Ein Change Agent kommuniziert und verteidigt z.B. die Notwendigkeit von strukturellen Veränderungen, leitet Informationen über den Veränderungsprozess an die betroffenen Mitarbeiter weiter, unterstützt die Implementierung von Maßnahmen, kümmert sich um Feedbacks der Organisation und hilft Widerstände abzubauen.

Der Begriff Change Journey beschreibt die Tatsache, dass Wandel auf individueller Ebene oder auch innerhalb von Unternehmen in der Regel nicht linear von einem Zustand „A“ zu einem Zustand „B“ abläuft. Vielmehr wird eine „Reise“, d.h. eine Change Journey mit diversen Phasen durchlaufen. Der Weg auf dieser Change Journey ist nur teilweise prognostizierbar und hängt von einer Vielzahl von Umständen und Parametern ab. Aus diesem Grunde ist Change Management, oder Transformation Management, wie es in letzter Zeit häufig genannt wird, eine extrem herausfordernde Aufgabe auf individueller Ebene aber auch innerhalb von Unternehmensstrukturen. Eine mögliche Klassifizierung der Phasen, die innerhalb der Change Journey auf der typischen Change Curve durchlaufen werden, sind Schock, Starre, Ablehnung, Angst, Wut, Depression, Verständnis, Akzeptanz und Aktivitätsfortsetzung. Neben dem Modell der Change Journey und dem damit in engem Zusammenhang stehenden Modell der Change Curve werden zunehmend auch sogenannte Change Maps in der Praxis eingesetzt. Diese Change Maps zeigen die unterschiedlichen Positionen von Stakeholdern in Transformationsprozessen und deren Beziehungen zueinander auf. Das Konzept der Change Journey kann in sämtlichen Situationen von Change Management angewendet werden. In einer Post Merger Integrations-Situation, die sich im Rahmen eines M&A-Falles ergibt, ist jedoch regelmäßig die Notwendigkeit zur Veränderung so groß, dass sich hieraus ein sehr geeignetes Anwendungsgebiet für das Change Journey Konzept und andere Tools wie z.B. eine Change Impact Analysis oder eine Change Resistance Analysis ergibt.

Change Management ist der Sammelbegriff für alle Veränderungsmaßnahmen innerhalb eines Unternehmens. Eine allseits anerkannte Definition des Begriffs existiert bis dato nicht. Wir verstehen Change Management als systematische und nachhaltige Begleitung von Veränderungsprozessen in Unternehmen, z.B. im Rahmen von M&A, Restrukturierungen oder einer unternehmerischen Neuausrichtung (inkl. Weiterentwicklung der Unternehmenskultur).

Bei einem Change of Control handelt es sich um die Änderung der Kontrollverhältnisse eines Unternehmens.

Die Change of Control Klausel ist eine Vertragsklausel, die den Vertragspartnern Rechte für den Fall einer Änderung der Kontrollverhältnisse einräumt. (Beispiel: Kündigungsrecht eines Lieferanten)

Das Closing ist der Stichtag zu dem eine Transaktion teilweise oder ganz abgeschlossen wird. Im Rahmen von M&A bezeichnet es den Abschluss des Unternehmenskaufvertrages.

Corporate Transformation beschreibt den Prozess der Veränderung eines Unternehmens. Diese Veränderungen im Unternehmen können auf unterschiedlichen Ebenen stattfinden. So kann ein Unternehmen z.B. seinen Geschäftszweck und oder sein Produktportfolio ändern. Aus einer solchen Veränderung wird sich regelmäßig auch eine Veränderung der Ablauf- und/oder Aufbauorganisation im Unternehmen ergeben. Weiter ergeben sich Implikationen für die Personalpolitik und das Beschaffungsportfolio des Unternehmens. Unabhängig davon, ob ein unternehmerischer Veränderungsprozess aus dem Unternehmen heraus selbst angestoßen wird oder sich aufgrund einer Veränderung der Unternehmensumwelt ergibt, ist es sinnvoll, den sich hieraus ergebenden Corporate Change (Unternehmenswandel) aktiv zu gestalten und mit entsprechenden Maßnahmen zu begleiten. In diesem Zusammenhang wird deshalb auch oft von Corporate Transformation, d.h. einer Unternehmenstransformation gesprochen, die ein Unternehmen von einem Zustand „A“ zu einem Zustand „B“ transferiert.

Während Vertrieb und Marketing im letzten Jahrhundert noch stark von dem Transaktionsgedanken geprägt waren, hat sich in den 90er Jahren zunehmend eine Evolution des Marketings hin zu einem modernen Marketingverständnis etabliert. Die Gestaltung von Nachfragerbeziehungen ist somit in den Fokus gerückt. Diese Entwicklung ging einher mit dem Wandel von Verkäufermärkten, die eher durch „Verteilen“ als durch tatsächliches Verkaufen geprägt waren, hin zu den heutigen – teilweise extremen – Käufermärkten mit einer zunehmenden Angleichung von Produktvorteilen („Commodization“). Hieraus resultieren der Bedarf nach einer stärkeren Analyse von Marktbeziehungen und ein methodisches Management der Beziehungen zu aktuellen bzw. potenziellen Kunden. Diese Erkenntnis hat sowohl in B2B- als auch B2C-Beziehungen zu einer erhöhten Aufmerksamkeit für das Aufgabenfeld des Kundenbeziehungsmanagements (CRM) geführt.
Während fälschlicherweise das Thema CRM vielfach noch sehr stark auf IT-gestützte Systeme zum Management von Kundeninformationen reduziert wird und es oft als gleichwertig mit anderen Kundenbindungsinstrumenten wie z.B. Kundenclubs behandelt wird, hat sich in der Praxis in den letzten Jahres ein umfassenderes holistisches Verständnis von CRM etabliert. In diesem kommt IT lediglich eine – wenn auch stets wichtige – Unterstützungsfunktion zu.
CRM-Konzepte stellen – unter Beachtung der Prinzipien einer wertorientierten Unternehmensführung – das Denken in langfristigen Geschäftbeziehungen in den Mittelpunkt der marktseitigen Unternehmensführung. In diesem Sinne geht CRM in seiner Zielsetzung über die Grenzen der Vertriebsabteilung hinaus und integriert alle Prozesse vom und zum Kunden mit dem Ziel, eine Balance zwischen Kunden- und Kostenorientierung zu erreichen.
Der in der Praxis häufig aufkommende Eindruck der Beschränkung von CRM auf ein IT-System rührt daher, dass zahlreiche CRM-Software-Anbieter auf den „CRM-Zug“ aufgesprungen sind und häufig irrigerweise die Einführung einer CRM-Software mit der Einführung eines CRM-Konzepts gleichsetzen. Aus dieser fehlerhaften Kommunikation resultieren viele Enttäuschungen bei der Einführung von CRM-Konzepten, weil sich trotz eines häufig kostenintensiven CRM-IT-Systems die gewünschten marktseitigen Effekte nicht einstellen. Andererseits existieren jedoch auch viele CRM-Erfolgsgeschichten. Die aktuell herrschende Praxismeinung deutet nach einer Phase der ungerechtfertigten Euphorie bezüglich der Leistungsfähigkeit von IT-basierten CRM-Systemen um die Jahrtausendwende verstärkt auf realistische Markterwartungen an CRM hin. Insbesondere die personelle und kulturelle Komponente bei CRM-Einführungen wird mittlerweile stärker beachtet. Aufgrund der umfassenden Berücksichtigung von Ausbau und Pflege bestehender Kundenbeziehungen einerseits und der Neukundengewinnung
andererseits wird der CRM-Ansatz als sehr geeignet angesehen, auch in der PMI-Phase zum Integrationserfolg beizutragen.

Wie bereits bei der Definition von CRM angeführt, werden vielfach die Erwartungen an die Einführung von CRM-Systemen enttäuscht. Dies u.a. vielfach damit zusammen, dass eine zu starke Fokussierung von CRM auf IT-Aspekte stattfindet. Andere Aspekte wie z.B. die Einbettung einer CRM-Einführung in die gesamthafte Unternehmensstrategie oder der Fit von CRM-Systemen und Unternehmensprozessen werden dagegen vielfach vernachlässigt. Vor einer CRM-Einführung bietet es sich deshalb an, einen sog. CRM Readiness Check durchzuführen, der in verschiedenen Dimensionen analysiert, wie reif das Unternehmen bereits für eine CRM-Einführung ist. Im Rahmen dieses Readiness-Checks ist neben der Übereinstimmung des CRM-Vorhabens mit der allgemeinen Unternehmensstrategie und den prozessualen Voraussetzungen auch zu prüfen, inwieweit die IT-Landschaft (Infrastruktur und Applikationen) eine CRM-Einführung bereits unterstützt bzw. ermöglicht. Weiter ist zu evaluieren, inwieweit für das CRM-Einführungsprojekt bereits die notwendigen personellen Ressourcen und die CRM-relevante Organisation zur Verfügung stehen. Einen weiteren wichtigen Punkt bildet die Kalkulation der Kosten der CRM-Einführung und des laufenden Betriebs (inkl. Berechnung der Wirtschaftlichkeit/ Business Case Kalkulation).

Die Cultural Due Diligence ist Teil der Human Resources Due Diligence. Ziel ist die Untersuchung der Kompatibilität der Kulturen der beteiligten Unternehmen. Dazu findet in einem ersten Schritt eine Analyse der kulturellen „Ist-Zustände“ der M&A-Partner statt. Anhand der Analyseergebnisse werden in einem zweiten Schritt Transaktionschancen und -risiken ermittelt sowie Empfehlungen für die kulturelle Integration entwickelt. Das Spektrum der Risikoanalyse reicht dabei von wissenschaftlich fundierten Befragungsinstrumenten wie dem „Organizational Culture Inventory®“ bis hin zu einem eher pragmatisch-intuitiven Vorgehen in Form von Interviews ausgewählter Führungskräfte und Mitarbeiter zu vorab definierten Themenfeldern.

Eine spezifische Unternehmenskultur findet ihren Ausdruck in Werten und Verhaltensweisen der Mitarbeiter. Diese Verhaltensweisen weisen je nach Unternehmen und Unternehmenskultur unterschiedliche Homogenitätsgrade auf und basieren sehr stark auf den persönlichen Eigenschaften der Mitarbeiter und deren Erfahrungen. Hieraus resultieren im Unternehmensalltag spezifische Arbeitsmethoden, der Grad der Zusammenarbeit/ Teamorientierung und der Managementstil. Als Cultural Fit wird dabei der Grad der Übereinstimmung der Werte, Verhaltsweisen und Arbeitsweisen eines Individuums mit denen der jeweiligen Organisation, d.h. des Unternehmens, verstanden. Häufig wird in Unternehmen z.B. bei Rekrutierungsentscheidungen auf einen hohen Cultural Fit geachtet und die Annahme vertreten, dass ein hoher Cultural Fit zu einer insgesamt hohen Unternehmensleistung führt. Es gibt jedoch auch Unternehmen, die bewusst Mitarbeiter einstellen, die einen nur sehr geringen oder gar keinen Cultural Fit haben. Diesem Vorgehen liegt die Annahme zugrunde, dass „exotische“ Mitarbeiter einen hohen Wertbeitrag haben, indem sie neue Ideen, Erfahrungen und Verhaltensweisen in das jeweilige Unternehmen bringen. So sollen u.a. auch „verkrustete Strukturen“ aufgebrochen werden und insgesamt die Unternehmensleistung erhöht werden. Es ist insgesamt sehr ratsam, bewusst zu steuern, inwieweit und in welchen Unternehmensteilen bzw. bei welchen Mitarbeitern welche Form von Cultural Fit vorhanden sein soll – gerade in M&A-Situationen stellt sich diese Herausforderung regelmäßig.

Im Datenraum stellt der Verkäufer im Rahmen eines Unternehmensverkaufs die Unterlagen und Informationen zur Verfügung, die der potenzielle Käufer für die Bewertung des Kaufobjekts benötigt. Hierbei handelt es sich um vertrauliche Dokumente, die über die wirtschaftliche, rechtliche und steuerliche Lage des Unternehmens Aufschluss geben und im Rahmen einer Due Diligence Prüfung eingesetzt werden können. Häufig handelt es sich um einen digitalen (auch virtuellen) Datenraum.

Im Rahmen von M&A bezeichnet der Begriff Due Diligence die „gebotene Sorgfalt” mit der das Kaufobjekt vom potenziellen Investor als Grundlage der Investmententscheidung analysiert, geprüft und bewertet wird. Hauptbestandteile der Due Diligence sind die wirtschaftlichen, rechtlichen und steuerlichen Verhältnisse des Zielunternehmens, die Aufschluss über potenzielle Risikofaktoren sowie Stärken und Schwächen des Unternehmens geben können. Wichtig sind hierbei auch die HR Due Diligence und mit ihr die Cultural Due Diligence, die speziell personelle und kulturelle Riskofaktoren analysieren.

Den Abschluss einer Due Diligence bildet der Due Diligence Report, in dem alle ermittelten Informationen zusammengefasst und die Vorgehensweisen der Untersuchung dargestellt werden.

Wenn es nach einer Unternehmensübernahme im Rahmen einer M&A-Transaktion zu einer Post Merger Integration kommt, stellt sich regelmäßig die Frage ob und wenn ja in welchem Umfang die Einkaufs- bzw. Beschaffungsfunktionen zu integrieren sind. Diese Frage ist von der spezifischen Konstellation abhängig und generell kann davon ausgegangen werden, dass eine Integration der Beschaffungsfunktion insbesondere dann Sinn macht, wenn das Käufer- und Targetunternehmen auf einer Wertschöpfungsstufe agieren, d.h. starke Überschneidungen im Beschaffungsportfolio haben (horizontaler M&A-Fall). In einem solchen Fall sind auch hohe Kostensynergien beim Beschaffungsportfolio aber auch in der Beschaffungsorganisation selbst anzunehmen. Wird dagegen ein Unternehmen einer vor- oder nachgelagerten Wertschöpfungsstufe erworben, so liegen i.d.R. stark unterschiedliche Beschaffungsportfolios vor und Kostensynergien können lediglich in der Beschaffungsorganisation selbst, aber nicht bei den Kosten für das Beschaffungsportfolio erzielt werden.

Unabhängig von der Richtung der Akquisition (horizontal versus vertikal) bietet eine PMI-Situation für die fusionierten Unternehmen generell die Möglichkeit, die bisherigen Einkaufsprozesse/-systeme zu überprüfen und ggf. neu auszurichten. Dieser Optimierungsprozess kann sich von der Einkaufsstrategie bis hin zur Lieferanteneinbindung hinziehen. Idealerweise beginnt dabei diese Optimierung nicht erst in der Post Merger Phase, sondern die Einkaufsfunktion wird schon in der vorbereitenden Due Diligence Phase „auf Herz und Nieren“ geprüft. Priorität muss bei einer Einkaufsintegration (Procurement Integration) die reibungslose Fortführung der Beschaffungsfunktion haben, Optimierungen sind zunächst sauber zu konzipieren bevor eine Implementierung – ohne negative Beeinträchtigung des laufenden Betriebs – durchgeführt werden kann. Von vitaler Notwendigkeit im Rahmen der Einkaufsintegration ist die Involvierung der Mitarbeiter beider Fusionspartner. So wird Akzeptanz für Veränderungen geschaffen und darüber hinaus ist das spezielle Wissen unterschiedlicher Mitarbeiter für z.B. die optimale Definition von Materialbedarfsgruppen notwendig.

Die Ermittlung der Optimierungs- und Einsparpotenziale im Rahmen der Ist-Analyse wird ermöglicht durch ein internes Benchmarking von Preisen und Konditionen. Die Realisierbarkeit dieser Einsparpotenziale ist – mit Fokus auf A-/B-Materialgruppen – durch eine externe Beschaffungsmarktanalyse und externe Benchmarks zu verifizieren. Anschließend sind Preis- und Mengenhebel wie z.B. Volumenkonzentration und Spezifikationsoptimierung zu bestimmen, um Einsparpotenziale, die über das interne Preis-Benchmarking hinausgehen, zu quantifizieren. Von hoher Wichtigkeit in der Analysephase ist darüber hinaus die Erfassung der Einkaufsorganisation der beiden Einkaufsabteilungen. Es sind die Anzahl der jeweiligen Einkäufer für die Aufgabenbereiche und deren Qualifikationen und Stellenbeschreibungen im aktuellen und Soll-Zustand im Detail zu analysieren. Darüber hinaus sind in der Ist-Analyse die Beschaffungskernprozesse (strategischer Einkauf, operativer Einkauf, Lieferantenmanagement) detailliert zu untersuchen. Den Abschluss der Analysephase bildet die Aufstellung eines Stärken-/Schwächenprofils für die Einkaufsfunktionen, um – auch im Hinblick auf Best Practices – die Verbesserungs- und Einsparpotenziale aufzuzeigen.

In der Soll-Phase der Einkaufsintegration wird ein Modell für die Gestaltung der künftigen Einkaufsorganisation abgeleitet. Hierzu gehören im Wesentlichen die zukünftige Organisationsstruktur, die definierten Kernprozesse und Einkaufsrichtlinien/-policies. Die Implementierung der neuen Einkaufsfunktion erfolgt entlang eines detaillierten Integrations-Maßnahmenplans. Hierbei ist wichtig, die Realisierung der Einsparpotenziale streng zu tracken und in ein umfassendes Synergiecontrolling der Post Merger Integration einzubinden. Ergänzend sind die Mitarbeiter zu schulen und Kommunikationsmaßnahmen durchzuführen.

Eine Fusion ist die Verschmelzung zweier oder mehrerer Unternehmen ohne oder mit vorherigem Anteilserwerb zu einem neuen Unternehmen.

Die Human Resources Due Diligence ist eine personalwirtschaftliche Chancen- und Risikenanalyse. Im Fokus steht einerseits die Analyse und Bewertung des strukturellen Humankapitals, dessen wichtigste Prüfungsfelder Fragen der Mitarbeiterstruktur, der Entgeltpolitik, der Personalvorsorge sowie des individuellen und kollektivvertraglichen Arbeitsrechts betreffen. Andererseits geht es auch um die Aufdeckung von Risikopotenzialen und Folgekosten, die sich aus der Integrationsfähigkeit und Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter, der Unternehmenskultur, der Qualifikationen der Mitarbeiter und den Führungsqualitäten des Managements ergeben.

Die HR-Integration in der Post Merger Phase ist eine Querschnittsfunktion, da das Personal in sämtlichen Funktionen (z.B. Produktion, IT, Administration, Vertrieb) – teils mit unterschiedlichem Integrationsgrad und unterschiedlichen Integrationszielen – in das zukünftige Gesamtunternehmen integriert werden muss. Für die betrieblichen Wertschöpfungsprozesse, an denen der Faktor Arbeit (Personal) maßgeblich beteiligt ist, ist somit eine erfolgreiche HR-Integration die Basis des Integrationserfolgs. Die HR-Integration kann idealtypisch in vier Phasen unterteilt werden, die sich in der Integrationsarbeit teilweise zeitlich überlappen (Integrationsaktivitäten):

1. Festlegung der Zielorganisation (Target Organization): Ableitung der Kernaktivitäten der Zielorganisation aus Integrationszielen, Beschreibung hierfür erforderlicher Rollen und Festlegung der Anzahl der Mitarbeiter, Abgleich Anzahl erforderlicher Mitarbeiter mit aktueller Anzahl (pro Organisationseinheit und Funktion)
2. Mitarbeiterzuordnung (Staffing): Abgleich Mitarbeiterprofile mit erstellten Rollenprofilen, Prüfung pro Stelle bzw. Mitarbeiter: Verbleib im Unternehmen/interne Entwicklung/ Neueinstellung/ Trennung, Erstellung allgemeiner Personalplan (Mitarbeiter und Stellen)
3. Stellenbesetzung (Sizing): Berechnung Kosten (inkl. Abfindungen und Bleibeprämien) durch die Personalabteilung, Abstimmung und Finalisierung Personalplan und Kosten der Personalintegration mit Betriebsrat und Top-Management, Beginn der Umsetzung des Personalplans nach Unternehmensfunktion/-stelle (stichtagbezogen)
4. Zielverfolgung (Target Setting): Anpassung der Performance-Management-Systeme (Mitarbeiterbeurteilung und –vergütung), Einführung Manager in Zielsetzungs- und Bewertungsmethoden, laufende Überprüfung und ggf. Anpassung der Maßnahmenpläne in den organisatorischen und –funktionalen Einheiten Sämtliche o.g. vier Phasen sind durch eine kontinuierliche Abstimmung mit den Mitbestimmungsgremien (z.B. Betriebsrat, Wirtschaftsausschuss) zu begleiten.

Das HR-Leistungsportfolio gibt einen detaillierten Überblick über alle Leistungen, die von der HR-Funktion angeboten werden. Bei der Definition des Leistungsportfolios ist auf eine klare Aufgabenteilung zwischen Centers of Expertise/Centers of Execellence, den HR-Business-Partnern und dem HR-Service/Shared Service Center zu achten. Zentrale Aufgaben der HR-Funktion sind:

• Personalbetreuung
• Personalentwicklung
• Aus- und Weiterbildung
• Personalcontrolling
• Personalmarketing
• Personalpolitik und Grundsatzfragen
• Entgeltabrechung

In der Praxis werden nur in ca. 30% der Fälle die mit dem jeweiligen M&A-Fall verfolgten Ziele erreicht. Deshalb ist es für integrierende Unternehmen von immenser Wichtigkeit, die Erfolgfaktoren für eine hohe M&A-Zielerreichung, d.h. Integration Excellence, zu kennen. Diese Erfolgsfaktoren können zeitlich den einzelnen Phasen des M&A-Prozesses zugeordnet werden:

1. Strategische Analyse- und Konzeptionsphase („Pre-Merger“): Durchführung einer Unternehmensanalyse („self due diligence“), Durchführung einer Wettbewerbs- und Akquisitionsumfeldanalyse, Analyse der M&A-Motive und Zielsetzungen mit Strategiekonzeption
2. Transaktionsphase: Kontakt-/Verhandlungsaufnahme und Bietung, Unternehmensbewertung, Kaufpreisfindung und Finanzierungsformen, Due Diligence, wettbewerbsrechtliche Prüfung und Vertragsverhandlung
3. Vernetzungsphase („Post Merger“): Post-Merger Planung, Planung der Vernetzungsmaßnahmen auf diversen Ebenen (z.B. organisatorisch, strategisch, kulturell), Erfolgskontrolle (Post Merger-Audit)

Eine mögliche Maßnahme im Rahmen der Post-Merger- und Kulturintegration mit dem Ziel, eine Annäherung von Mitarbeitern der beteiligten Unternehmen zu erreichen. Ängste bezüglich der Fusion oder Übernahme sollen zerstreut, und eine positive Einstellung und Unterstützung der anstehenden Veränderungen erreicht werden. Gruppendiskussionen fördern eine aktive Auseinandersetzung mit den Konsequenzen der Veränderung und ermöglichen eine Übernahme der Maßnahmen in den Arbeitsalltag („Was heißt das für uns/mich?“). Eine entscheidende Rolle spielt dabei die Führungskraft. Sie muss die strategischen Ziele für die Mitarbeiter verständlich und greifbar machen.

Eine Due Diligence (DD) ist definiert als eine zielgerichtete Analyse und Bewertung des jeweiligen Objekts unter Teilnahme von unabhängigen Dritten (z.B. Wirtschafts-prüfer und externe Wirtschafts- bzw. Rechtsberater), um im Vorfeld einer geplanten Transaktion Informationen über den Kaufgegenstand zu erfahren. Due Diligences werden i.d.R. funktional durchgeführt, wobei zu den „klassischen“ Due Diligences die Legal-DD, die Commercial-DD, die Tax-DD und die HR-DD gehören da in diesen Bereichen allgemein die größten möglichen Risiken und entsprechend Werthebel für den Kaufpreis und die spätere PMI gesehen werden.

Vor dem Vertragsabschluss zum Unternehmenskauf herrscht i.d.R. eine asymmetrische Informationsverteilung zwischen den Vertragspartnern. Hauptfunktion einer DD allgemein ist es somit, die Unvollkommenheit der Information über den Kaufgegenstand zu mindern und somit zu ermöglichen, dass:

1. Chancen und Risiken des geplanten Unternehmenskaufs bekannt sind, ein von beiden Vertragsparteien als fair empfundener Preis vereinbart wird und schließlich die identifizierten Risiken durch Regelungen im Kaufvertrag abgebildet werden
2. Informationen für die folgende Post Merger Integration (PMI) ermittelt werden (hier IT-PMI)

Die Relevanz von IT für Geschäftsmodelle hat in den letzten Jahren stark zugenommen. Kam IT bis zum Ende des letzten Jahrhunderts häufig noch primär die Rolle einer rein unterstützenden Funktion zu, die lediglich zur Effizienzsteigerung von Geschäftsprozessen beitrug, so bildet IT heutzutage vielfach das Fundament von Geschäftsfunktionen und die informationstechnische Durchdringung betrieblicher Wertschöpfungsketten ist allgemein stark angestiegen. Teilweise basieren gesamte Geschäftsmodelle wie Internetmarktplätze oder der Online-Vertrieb von Medieninhalten auf IT-Systemen. Eine funktionierende IT ist somit vielfach vital für die Funktion des Unternehmens – das gilt insbesondere in der Sondersituation eines Unternehmenskaufs. In der Post Merger-Phase muss die IT-Integration die operative Stabilität des fusionierten Unternehmens sicherstellen und darüber hinaus die Voraussetzung für die Realisierung der geplanten Synergien liefern – erfahrungsgemäß sind mehr als 50% aller Synergien von der effizienten IT-Integration abhängig. Neben dieser Enablerrolle der IT wird vielfach noch angestrebt, die IT-Kosten selbst zu senken und somit kommt der IT in der PMI-Phase die Doppelrolle von Synergiequelle und Synergiehebel zu.

Die IT-Integration kann idealtypisch in sieben Bestandteile eingeteilt werden, für deren erfolgreiche Bearbeitung spezifische Erfolgsfaktoren zu berücksichtigen sind:

1. IT-Strategie:
Die IT-Strategie eines Unternehmens liefert Aussagen, die unmittelbar auf Qualität und Kosten der IT-Funktion im Unternehmen schließen lassen. So verursachen z.B. hohe Sicherheitsstandards verbunden mit moderner IT-Infrastruktur und –Applikationslandschaft eine sowohl qualitativ hochwertige als auch kostenintensive IT-Funktion. Je stärker die Unterschiede in der IT-Strategie des übernehmenden Unternehmens und des Akquisitionsziels sind, desto eher wird es zu Komplikationen bei der IT-PMI kommen. IT-Mitarbeiter mit z.B. hohem Berufsethos und Stolz auf hohen Eigenleistungsanteil und hohe Sicherheitsstandards werden i.d.R. mit Widerstand reagieren, wenn Sie in eine „Low-Level-IT“ integriert werden sollen. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor bzgl. der IT-Strategie ist somit, rechtzeitig Unterschiede der jeweiligen IT-Strategien der beteiligten Unternehmen festzustellen und die zukünftige IT-Strategie zu kommunizieren, um die Erwartungshaltung des beteiligten IT-Personals und auch der IT-Anwender zu managen. Diese Aufgabe ist top-down durch die IT-Leitung zu erbringen und muss sich am allgemeinen Kontext und den Zielen der Akquisition orientieren.

2. IT-Governance:
Die IT-Governance beschreibt die Regeln und Standards zur Führung in der IT-Organisation und zur Erbringung der IT-Funktion im Unternehmen. Ebenso wie bei der IT-Strategie ist es auch bei der IT-Governance erfolgskritisch, die Regeln der IT-Funktion klar und rechtzeitig zu kommunizieren und die entsprechenden Tools zur Verfügung zu stellen. Neben allgemeinen Aussagen zu Zielen und Handhabung der IT-Governance sind in diesem Zusammenhang insbesondere IT-Guidelines für die verschiedenen Anwendungsbereiche (z.B. Datensicherheit, Benutzerverwaltung, Stammdatenmanagement, etc.) zu nennen. In der frühen Phase der IT-Integration ist ein Implementierungsplan für z.B. IT-Guidelines (inkl. Abfolge der Informationsverteilung, Zielpublikum, Priorisierung der IT-Guidelines) zu erstellen und eng bzgl. der Umsetzung zu tracken. Rechtzeitig sind alle Key-Player für die IT-Governance zu involvieren (z.B. IT-Leitung, Datenschutzbeauftragter, aber auch die Account-Manager der IT-Service Provider). Gerade in der Übergangsphase der PMI sollte dem Datenschutz eine sehr hohe Aufmerksamkeit gewidmet werden da z.B. durch erhöhte Personalfluktuation die Gefahr von Datenmissbrauch besteht.

3. IT-Organisation:
Bei der IT-Organisation wird zwischen Ablauforganisation und Aufbauorganisation unterschieden. Während die IT-Ablauforganisation durch die IT-Prozesse ausreichend beschrieben wird (siehe unten), liegt ein hohes Risiko in einer mangelhaften Planung und Implementierung der zukünftigen IT-Aufbauorganisation. Es ist zu empfehlen, die IT-PMI Projektorganisation so aufzusetzen, dass die dort involvierten IT-Mitarbeiter ihr Wissen und ihre Fähigkeiten in optimaler Weise innerhalb der zukünftigen IT-Aufbauorganisation einsetzen können. Die optimale Gestaltung des Übergangs von der IT-PMI Projektorganisation in die IT-Regelorganisation ist ein wesentlicher kritischer Erfolgsfaktor, dem mit der frühzeitigen Benennung von Verantwortlichkeiten und der Definition von Soll-Berichtswegen begegnet werden sollte. Wichtig für den Projekterfolg ist die Besetzung des IT-PMI-Projekts mit einem ausgewogenen Verhältnis von Macht- und Fachpromotoren.

4. IT-Prozesse:
Für die IT-Prozesse ist im Rahmen der IT-PMI von elementarer Bedeutung, zu regeln, in welcher zeitlichen Reihenfolge welche Prozesse eingeführt, modifiziert bzw. abgeschafft werden. Zu Beginn der IT-PMI ist zu definieren, welche IT-Prozesse in Zukunft zur Anwendung kommen sollen und was die wesentlichen Parameter des jew. Prozesses sind (Input, Beteiligte, Output). Kernprozesse mit hoher Bedeutung für die Erbringung der IT-Funktion im Unternehmen müssen dabei mit erster Priorität behandelt werden. Keinesfalls darf der Fehler begangen werden, hohe personelle und finanzielle Ressourcen auf „Nice-to-have“-Prozesse zu verwenden.

5. IT-Infrastruktur:
Die Integration der IT-Infrastruktur bietet schon in einer frühen Phase der Integration Chancen für „Erfolgsmeldungen“ und somit Motivation aller Integrationsbeteiligter. So schafft ein gemeinsames Datennetz die Möglichkeit zur Nutzung eines gemeinsamen Intranets und einer gemeinsamen Kommunikationsplattform (insbesondere E-Mail) für formelle aber auch die informelle Kommunikation. Wesentlicher Erfolgsfaktor der IT-Infrastrukturintegration ist z.B. eine frühzeitige Aufnahme der Infrastrukturlandschaft und Entscheidungsfindung (z.B. bzgl. Provider für WAN/LAN, Betrieb von Datencentern, zukünftig verwendete Arbeitsplatzinfrastruktur). Zu berücksichtigen ist, dass die IT-Infrastruktur die Grundvoraussetzung für die Integration der IT-Applikationen ist und deshalb die IT-Infrastruktur-Integration der Integration der IT-Applikationen zeitlich vorausgehen muss.

6. IT-Applikationen:
Die IT-Applikationen zeichnen sich durch die unmittelbare Kommunikation mit dem Nutzer aus. Deshalb ist es notwendig, die Soll-Landschaft für IT-Applikationen und den Migrationspfad dorthin sorgfältig zu planen und Vor- und Nachteile unterschiedlicher Migrationsalternativen abzuwägen. Die Entscheidung für IT-Applikationen (Plattformen) und den Migrationspfad sollten zu Beginn der IT-PMI getroffen werden. Im Sinne eines optimierten Schulungsaufwandes und einer universalen Einsetzbarkeit von Mitarbeitern ist die Anzahl der verwendeten IT-Applikationen zu minimieren und wo möglich auf Standardsoftware (insbesondere bei Enterprise Resource Planning (ERP)-Anwendungen) zurückzugreifen. Standardsoftware bietet weiter den Vorteil einer Investitionssicherheit, da davon auszugehen ist, dass die jeweiligen Anbieter die Produkte stetig weiterentwickeln. Da Spezialanwendungen gegenüber Standardsoftware i.d.R. bei Anschaffung und Wartung kostenintensiver sind, sollte die Post Merger-Phase genutzt werden, um Synergiepotenziale zu realisieren und aufgeschobene Software-Investitionsmaßnahmen in Richtung einer zunehmenden Standardisierung durchzuführen.

7. IT-Mitarbeiter:
Die IT-Mitarbeiter des übernommenen Unternehmens verfügen über umfangreiches spezifisches IT-Know-how, das soweit wie möglich in der PMI-Phase genutzt werden sollte. Dem Management dieser Mitarbeiter, des vorhandenen IT-Wissens und der Durchführung von IT-Trainings zur Verteilung des Wissens kommt in der PMI-Phase eine hohe Bedeutung zu. IT-Know-how Träger im akquirierten Untenehmen müssen so früh wie möglich identifiziert und mit geeigneten Incentives zum Verbleib im Unternehmen motiviert werden.

Einen wesentlichen Werthebel der IT-PMI stellt die Standardisierung dar. Jeder o.g. Bestandteil der IT-PMI sollte sorgfältig bzgl. eines möglichen Standardisierungsnutzens überprüft werden. Standardisierung führt vielfach zur direkten Kostenreduktion durch Mengeneffekte beim Kauf von Softwarelizenzen und PCs. Darüber hinaus erhöhen eine Standardisierung z.B. von IT-Mitarbeiterfähigkeiten aber auch die Flexibilität, die Prozesssicherheit und folglich auch die Qualität der IT-Funktion im Unternehmen. Es wird empfohlen, die Sondersituation des Unternehmenskaufs als Anlass zu nehmen, um sich von „gewachsenen“ und vielfach nicht standardisierten IT-Systemen, Prozessen, etc. zu trennen und Standardisierungssynergien zu realisieren. Gerade im IT-Bereich findet zunehmend eine Standardisierung (z.B. Internet-Protokoll, Standard-Software, Schnittstellenvereinheitlichung) statt, deren Chancen zu nutzen sind.

Experten sind sich inzwischen einig, dass die Kulturintegration ein entscheidender Erfolgsfaktor bei M&A ist. In Abhängigkeit von der Integrationsstrategie und -tiefe für das neu geschaffene Unternehmen kommen verschiedene Formen der kulturellen Zusammenführung infrage:
1. Übernahme einer Kultur, i. d. R. des Käufers;
2. Symbiose der Kulturen („Best of Both“);
3. Kulturpluralismus, d.h. beide Kulturen bleiben nebeneinander bestehen.
Nach unserer Erfahrung gibt es drei zentrale Bausteine für eine erfolgreiche Kulturintegration: (1) Information und Kommunikation, (2) persönlicher Kontakt und Zusammenarbeit von Mitarbeitern beider Unternehmen sowie (3) unterstützende Maßnahmen, die langfristig effektiv sind und auf Nachhaltigkeit abzielen (z.B. Einbeziehung von Kulturaspekten in HR-Prozesse).

Ein Letter of Intent (LOI) ist eine einseitige und unverbindliche, schriftliche Absichtserklärung, in der zwei oder mehrere Vertragsparteien bestätigen, dass sie in Verhandlungen über einen Vertragsabschluss stehen. Der LOI bildet in der Regel die Grundlage für den anschließenden Vertrag. Er hat in der Regel keine rechtliche Bindungswirkung, kann aber je nach Formulierung Rechtspflichten begründen (z. B. in Bezug auf Vertrauensschutz oder Erfüllungspflichten).

Bei einem Management-Buy-In handelt es sich um die Übertragung des Unternehmens an externe Führungskräfte. Häufig werden diese von einem Investor unterstützt.

Bei einem Management-Buy-Out wird das Unternehmen an das eigene Management, in der Regel an leitende Angestellte oder die Geschäftsführung, übertragen.

Mergers & Acquisitions (M&A) ist der Sammelbegriff für Unternehmenstransaktionen, bei denen sich Gesellschaften zusammenschließen oder den Eigentümer wechseln. Als Motive für diese Transaktionen werden häufig Kostendruck oder Wachstumsstrategien angeführt.

Die Post Merger Integration oder kurz PMI beschreibt die Integrationsphase nach einer Fusion, bei der Prozesse und Strukturen vereinheitlicht, Geschäftsbereiche organisatorisch zusammengelegt und die Unternehmenskultur neu definiert werden. Abhängig vom angestrebten Grad der Integration kann sie mehrere Jahre andauern. Die Integrationsphase ist entscheidend für den Erfolg des gesamten M&A-Projekts - gilt es hier, die Wertsteigerungspotenziale tatsächlich zu realisieren.

Mit Screening wird im Zusammenhang mit M&A das Suchen und Identifizieren möglicher Akquisitionskandidaten (sog. Targets) beschrieben. In der Praxis werden dabei häufig projektgetriebene Modelle verfolgt. In diesem Fall wird nicht systematisch nach Deal-Möglichkeiten gesucht, sondern eher opportunistisch, d.h. sobald sich eine vermeintlich günstige Übernahmemöglichkeit ergibt, wird diese analysiert und dann ggf. eine Transaktion vorgenommen. Dem gegenüber steht der systematische Screening-Ansatz, der in einem permanenten Prozess potenzielle Deal-Kandidaten identifiziert und somit i.d.R. leistungsfähiger ist. Diese beiden Ansätze lassen sich folgendermaßen weiter beschreiben:

Projektansatz:
Vorteil des Projektansatzes ist, dass keine permanenten Kosten für die Durchführung des Screenings anfallen. Informationen zu möglichen Übernahmekandidaten stammen häufig aus dem Netzwerk des Top Managements des Kaufinteressenten bzw. von professionellen Firmenhändlern, Investmentbanken oder Private Equity Unternehmen. Diese liefern gezielt Informationen zu Kaufkandidaten inkl. einer Analyse und idealerweise Deal-Logik. Bei größeren Unternehmen ist es vielfach noch eine „politische“ Komponente, die ins Spiel kommt und die Deal-Logik determiniert. So sind häufig finanzielle öffentliche Zusagen Einflussfaktoren für eine Akquisitionsentscheidung. Wenn ein solcher Akquisitionskandidat auf diesem Weg in die „Pipeline“ kommt, erfolgt dann häufig erst recht spät eine Due Diligence bzw. es bleibt wenig Zeit zur Vorbereitung des Deals da dieser i.d.R. auch schon recht früh öffentlich wird. Problematisch bei dem Projektansatz für Screening ist, dass sich dieser regelmäßig nicht stringent aus der Unternehmensstrategie ableitet. Hierdurch ist ein großes Risiko vorhanden, dass die vermeintlich gute Kaufgelegenheit doch nicht zum Käufer passt und z.B. verfolgte Synergien nicht erzielt werden können. Auch andere Risiken wie z.B. ein mangelnder kultureller Fit oder eine kritische finanzielle Situation werden bei diesem projektgetriebenen Screening- und Akquisitionsprozess häufig nicht ausreichend betrachtet. Von Grosse-Hornke Private Consult wird deshalb empfohlen, den projektgetriebenen/ opportunistischen Screening-Prozess um einen systematischen Screening-Ansatz zu ergänzen.

Systematischer Screeningansatz:
Ein systematischer Screening-Ansatz geht prinzipiell stark prozessual vor, d.h. es erfolgt ein systematisches Screening von z.B. speziellen Industrien oder aber von Megatrends, um Akquisitionskandidaten zu identifizieren. Dieses Screening kann entweder permanent stattfinden, was in der Praxis aber nur bei sehr großen Unternehmen/Konzernen zu beobachten ist, oder aber es werden wiederum bei Bedarf Screening-Projekte aufgesetzt, die i.d.R. 2-3 Monate laufen und meistens durch externe Berater unterstützt werden. Unabhängig davon, ob der systematische Screeningansatz permanent oder aber innerhalb eines Projektes verfolgt wird, ist die Vorgehensweise identisch. In einem ersten Schritt ist zu entscheiden, welcher Screening-Ansatz bzw. welcher Kombination von diesen gewählt wird. Dabei stehen fünf idealtypische Screening-Ansätze zur Auswahl: 1.) Analyse des Wettbewerbsumfeldes, 2.) Analyse von Megatrends, 3.) Analyse attraktiver Regionen, 4.) Screening von Marktopportunitäten, 5.) Industriescreening. Jeder dieser Screening-Ansätze ist mit individuellen Vor- und Nachteilen versehen, die vor dem Hintergrund der konkreten M&A-Strategie zu bewerten sind. So ermöglicht ein Industriescreening zwar die umfassende Analyse etablierter Industriezweige, vernachlässigt jedoch das Aufspüren neuer Geschäftsaktivitäten. Wenn ein Screening-Projekt durchgeführt wird, steht nach der Mobilisierung des Teams im ersten Arbeitsschritt das Identifizieren und Screening von potentiellen Akquisitionskandidaten an. In einem zweiten Prozessschritt werden dann die erfolgsträchtigen Kandidaten näher evaluiert und beschrieben. Wenn schlussendlich eine überschaubare Zahl von Akquisitionskandidaten identifiziert ist, wird in einem dritten Prozessschritt ein Plan zur Kontaktaufnahme mit dem Akquisitionsziel erstellt (Courtship Plan). Dieser Prozess mit drei Prozessschritten dauert selbst im Idealfall nicht weniger als acht Wochen und deshalb wird häufig parallel zum „regulären“ Screening-Prozess noch ein Fast-Track-Prozess zur schnellen Identifizierung sog. Fast-Track-Kandidaten gestartet. Diese Fast-Track Kandidaten sind häufig schon länger auf dem „Akquisitionsradar“ und es liegen bereits gute Informationen vor, die lediglich zu ergänzen sind. Der systematische Screening-Prozess ist aufwendig, doch für eine hohe Erfolgswahrscheinlichkeit der Übernahme unabdingbar.

Unternehmenskultur umfasst „die von einer Gruppe gemeinsam gehaltenen grundlegenden Überzeugungen, die für die Gruppe insgesamt typisch sind. Sie beeinflussen Wahrnehmung, Denken, Handeln und Fühlen der Gruppenmitglieder und können sich auch in deren Handlungen und Artefakten manifestieren“¹ In die Unternehmenspraxis übersetzt heißt das: Kultur ist, wie man die Dinge in einem Unternehmen macht. (¹ Sonja A. Sackmann: Unternehmenskultur - Erkennen, Entwickeln, Verändern. Neuwied, Kriftel: Luchterhand 2002. S. 25)

Vertrieb wird häufig synonym mit dem Begriff Absatz verwendet. Vertrieb beinhaltet v.a. den Verkauf von Waren; Warenverteilung (Logistik, Marketinglogistik), Steuerung der Außendienstorganisation und Pflege der Beziehungen eines Herstellers zum Handel bzw. beim Direktvertrieb (direkter Vertrieb) zum Endkunden. Neuere Ansätze betonen die hohe Bedeutung des Kundenmanagements (Customer Relationship Management) im Rahmen des Vertriebs.

Die Vertriebs-Due Diligence (Sales-Due Diligence) betrifft sämtliche Aspekte im Hinblick auf die Prüfung der Vertriebssituation und ist deshalb häufig als Vertriebs- oder Absatz-Due Diligence in die breiter gefasste Marketing Due Diligence integriert. Ziel der Marketing Due Diligence ist einerseits die Untersuchung der Attraktivität der Märkte und Branchen, in denen das Akquisitionsziel tätig ist. Darüber hinaus soll Aufschluss über die jeweilige Wettbewerbsposition gegeben werden. Vor diesem Hintergrund kann überprüft werden, inwieweit die den Planungsrechnungen zugrunde liegenden Prämissen als realistisch eingestuft werden können. Informationsquellen für die Marketing-Due Diligence sind interne Daten zur Ermittlung von Umsatz- und Absatzstrukturen, weiter externe Informationen wie Marktforschungsanalysen und ggf. Gespräche mit Industrieanalysten. Wegen der häufig heterogenen Verhältnisse in den einzelnen Geschäftsbereichen sind die Prüfungshandlungen für die einzelnen Geschäftsbereiche im Wesentlichen getrennt voneinander durchzuführen. Folgende Informationen sind im Rahmen der Marketing-Due Diligence beispielhaft zu ermitteln und auszuwerten:

Informationen zur Branche (Auswahl):

1. Branchenstruktur: Anzahl der Unternehmen, die in einem direkten Konkurrenzverhältnis zur Zielgesellschaft stehen, Größenordnung dieser Unternehmen, Konzentration innerhalb der Branche, wichtige Akquisitionen und Konkurse die zu einer Veränderung der Wettbewerbsverhältnisse führten oder in Zukunft führen können, Grad der Integration
2. Wachstum der Branche: Umsätze, Gewinne, andere beeinflussende Faktoren
3. Marktattraktivitätsanalyse: Prognostizierte Entwicklung des Marktvolumens, Identifikation von zukünftigen Wachstumsmärkten, Konzepte zur Ausschöpfung des Wachstumspotenzials, Prognostizierte Entwicklung des Marktanteils, Konzepte zur Verteidigung bzw. zum Ausbau des Marktanteils, Wettbewerbssituation
4. Positionierung innerhalb der Branche

1. Allgemeines: Beschreibung der Absatzorganisation, Grundstrategie im Absatzbereich, wesentliche Änderungen dieser Strategie in den vergangenen Jahren, Kapazitätsauslastung im Absatzbereich, derzeitige Auftragslage (Höhe, Reichweite), Existenz langfristiger Lieferverpflichtungen zu Festpreisen, Umfang der betriebenen Marktforschung
2. Kunden-/Absatzstrukturen: Kundenstruktur, Anzahl der Kunden, Abhängigkeit von Kunden (über 5% vom Umsatz), Absatzstrukturen (regionale, nationale, internationale Verteilung des Absatzes, Exportstrategie und Exportanteil, saisonale Absatzschwankungen)
3. Produkte/Produktprogramm: Produktgruppen, Hauptproduktgruppen (5% oder mehr des Gesamtumsatzes), sonstiges Produkte (weniger 5% des Gesamtumsatzes), Untersuchung der Umsatzstruktur, Kennzahlen zur Analyse der Umsatz-/Absatzstruktur, ABC-Analyse des Produktprogramms
4. Preise: Ermittlung der Bedeutung des Verkaufspreises für den Produktabsatz, Preisentwicklung auf den wichtigsten Absatzmärkten, angewendete Preiskalkulationsverfahren, verfolgte Preispolitik, Preisvergleich mit Konkurrenzprodukten
5. Kommunikationspolitik: Werbung, Beurteilung der PR-Arbeit, Sponsoring
6. Konditionen: Zahlungsziele, Mengen-/Großkundenrabatte, Gutschriften, Boni, Skonti, Verkaufs- und Lieferbedingungen, (freiwillige) Garantieverpflichtungen
7. Distribution: Vertriebsorganisation, Vertriebsarten und Vertriebskanäle differenziert nach Produkten und Regionen, Entfernung zu wichtigen Kunden

Nach einem Merger stellt die Integration der Vertriebseinheiten (Vertriebsintegration) eines der wesentlichen Tätigkeitsgebiete im Kanon der funktionalen Integrationen dar. Im Rahmen der Vertriebsintegration sind beispielhaft folgende Tätigkeiten durchzuführen:

1. Definition und Umsetzung neuer Vertriebsstrukturen inkl. interner und externer Kommunikation
2. Festlegung des neuen Produktprogramms inklusive Preis- und Konditionengestaltung
3. Personelle und kulturelle Integration der Vertriebsmitarbeiter Die Ziele einer Vertriebsintegration lassen sich aus den allgemeinen Zielen von M&A ableiten.

• Erzielung von Kostenreduktionen durch Nutzung von Synergieeffekten
• Steigerung der Marktanteile durch Nutzung von Cross-Selling-Effekten
• Erschließung neuer geographischer Märkte durch Produktion oder Vertrieb in neuen Märkten
• Persönliche Ziele des Management wie Erhöhung der Macht, des Einflusses und der öffentlichen Reputation
• Verfolgung von Diversifikationsstrategien, die den Zugang zu neuen Technologien, Märkten und Produkten erfordern

• Die auf Unternehmensebene definierte Produkt-/Marktstrategie wird umgesetzt
• Die Positionierung der Produkte und die Preisstrategie werden durch den Vertrieb unterstützt
• Die Vertriebsintegration führt nicht zu einer negativen Beeinträchtigung der Kundenbelieferung Personal/Organisation:
• Die Vertriebsmitarbeiter stehen bedarfsgerecht bezüglich Anzahl und Qualifizierung zur Verfügung
• Die personelle Integration entspricht dem angestrebten Integrationsgrad der Vertriebseinheiten
• Die Aufbauorganisation des Vertriebs unterstützt die Vertriebsziele in optimaler Form

• Die integrierten Vertriebsprozesse sind effizient, eindeutig und im Unternehmen bekannt
• Die Vertriebsprozesse ermöglichen einen effizienten und kundenoptimalen Vertrieb
• Schnittstellen zu weiteren Unternehmensprozessen sind definiert, beschrieben und kommuniziert

• Informationstechnologie wird zur Erhöhung der Vertriebseffizienz und –qualität verwendet
• Wo sinnvoll, sind IT-gestützte Systeme im Einsatz und werden vom Vertriebspersonal genutzt
• IT-gestützte CRM-Systeme sind in ein umfassendes Kundenbeziehungsmanagement integriert

• Mögliche kulturelle Unterschiede führen nicht zu einer negativen Vertriebsbeeinträchtigung
• Die Vorgehensweise zur Integration der Vertriebskulturen ist definiert und befindet sich in Umsetzung
• Die Vertriebskultur ist mit der Gesamtunternehmenskultur abgestimmt

Die Zielkultur legt die (Neu-)Ausrichtung der gegenwärtigen Unternehmenskultur fest und ist Maßstab für die Entwicklung der Organisation. Die Zielkultur definiert die Werte und Verhaltensweisen der zukünftigen Organisation. Um eine größtmögliche Akzeptanz und Unterstützung bei der Weiterentwicklung der Unternehmenskultur in Richtung der Zielkultur zu erreichen, sollte diese nicht ausschließlich vom Management diktiert, sondern gemeinsam mit den Mitarbeitern erarbeitet werden.