Kulturintegration

Passt schon?

Nur wer wagt, schafft etwas Neues. Übernahmen und Fusionen sind solche Wagnisse. Neben wirtschaftlichen Kriterien fällt dabei auch ein weicher Faktor ins Gewicht: die Unternehmenskultur. Immer wieder scheitern Firmen-Ehen, weil man Kulturen zusammenwirft, statt sie zu integrieren. Wie die Kombination gelingt, erklärt Silke Grosse-Hornke in ihrem Beitrag.

Der Unternehmenserfolg steht und fällt mit der Firmenkultur. Gibt es noch Manager, die das bestreiten? Wohl nur wenige. „Culture eats strategy for breakfast“ ist ein Spruch, den Führungskräfte gerne zitieren. Vermutlich stammt der Satz von dem amerikanischen Managementguru Peter Drucker (gesichert ist das nicht). Eine starke These, die sich auf solide Forschung stützt: Kulturelle Aspekte sind von großem Wert für Unternehmen. Bis zu 31 Prozent des finanziellen Erfolgs hängen damit zusammen*.

Wenn wir von Unternehmenskultur sprechen, geht es um gemeinsame Werte, es geht um Identifikation und darum, wie man im Alltag zusammenarbeitet. Wer verschiedene Unternehmen von innen kennt, weiß, wie gewöhnungsbedürftig kulturelle Unterschiede sind. Zum Beispiel die Art, wie Entscheidungen zustande kommen. Nehmen wir an, in Firma A haben Mitarbeiter große Spielräume, selbst die nächsten Schritte festzulegen. Anders läuft es in Firma B. Hier stimmen sich Mitarbeiter bei jeder Entscheidung mit einer Reihe von Kollegen und Vorgesetzten ab. Wechselt ein Mitarbeiter von A zu B, wird die dortige Arbeitsweise zunächst irritierend für ihn sein. Dabei ist nicht gesagt, dass die eine Kultur grundsätzlich besser funktioniert als die andere.

Von emotionalen Reflexen zur konstruktiven Reflexion

Verschmelzen zwei Unternehmen, stellt sich die Frage, wie die Firmenkulturen zusammenfinden. Lässt man den Dingen ihren Lauf, sind Ausfälle im Tagesgeschäft programmiert. Denn eine Fusion oder Übernahme ist für die Mitarbeiter eine einschneidende Erfahrung. Viele fragen sich, wie ihre Zukunft aussieht. Hinzu kommt oft Misstrauen gegenüber den Kollegen aus dem anderen Unternehmen. Wurde eine Firma von einem Wettbewerber „geschluckt“, werden sich die einen möglicherweise als Gewinner, die anderen als Unterlegene fühlen. Solchen destruktiven Reflexen muss das Management entgegenwirken. Es muss ein Gemeinschaftsgefühl stiften und eine gesunde Basis für die tägliche Zusammenarbeit schaffen. 

Zu dieser Basis zählt eine Unternehmenskultur, die von den Mitarbeitern wirklich akzeptiert und gelebt wird. Genau an diesem Punkt entsteht oft ein Dilemma: Akzeptanz braucht ihre Zeit – doch zugleich will das Unternehmen schnell zum Tagesgeschäft übergehen. In unserer Beratertätigkeit erleben wir es immer wieder: Kulturintegration steht zwar auf der Agenda, soll aber mit Siebenmeilenstiefeln umgesetzt werden. Das ist nicht realistisch. Bis die neue Zielkultur definiert ist, bis tausende oder zehntausende Mitarbeiter sie verinnerlicht haben, sind nicht Monate, sondern in der Regel Jahre notwendig. 

Langer Weg, kurz gefasst

Für die Kulturintegration gibt es keine Blaupausen. Sie ist stets komplex und für jedes Unternehmen individuell. Dennoch geben wir aus unserer Erfahrung zehn allgemeine Handlungsempfehlungen:

  1. Legen Sie früh eine Strategie für die kulturelle Integration der beteiligten Unternehmen fest. Entscheiden Sie, ob eine der vorhandenen Kulturen übernommen werden soll, die Kulturen nebeneinander bestehen bleiben, oder ob Sie eine neue gemeinsame Kultur anstreben.

  2. Analysieren Sie die bestehenden Kulturen. Welche Gemeinsamkeiten und Unterschiede bestehen? Wo liegen Risiken? Erwägen Sie diese Aspekte bereits während der Integrationsplanung.

  3. Kommunizieren Sie frühzeitig. Vermitteln Sie Sinn, Vorteile und Ziele der Transaktion gegenüber Mitarbeitern und Kunden. Heben Sie dabei die Gemeinsamkeiten beider Unternehmen hervor – auch auf kultureller Ebene.

  4. Schaffen Sie Berührungspunkte und fördern Sie eine übergreifende Zusammenarbeit. Organisieren Sie z.B. Treffen zum Kennenlernen, regen Sie einen Mitarbeiteraustausch oder Hospitationen bei Kollegen im anderen Unternehmen an („work shadowing“).

  5. Bitten Sie während der Integrationsphase regelmäßig um Feedback: Binden Sie die wesentlichen internen Stakeholder ein und befragen Sie Mitarbeiter und Kunden. So erfahren Sie, wer unzufrieden ist und aus welchen Gründen – das ist wichtig, z.B. um Kündigungen entgegenzuwirken.

  6. Planen Sie genügend Ressourcen ein, um die Kulturintegration über längere Zeit zu begleiten.

  7. Schaffen Sie ein Netzwerk von Sponsoren und Multiplikatoren, das die Kulturintegration in allen Geschäftsbereichen, Regionen, Standorten und auf allen Ebenen vorantreibt.

  8. Nehmen Sie das Führungsteam in die Verantwortung. Lippenbekenntnisse reichen nicht – Vorgesetzte müssen den Mitarbeitern die neue Kultur vorleben. Führungsverantwortung in der neuen Organisation sollten Personen erhalten, die dieser Vorbildrolle gerecht werden.

  9. Bestimmen Sie Kennzahlen, die den Erfolg der Kulturintegration und die Effekte der neuen Unternehmenskultur messbar machen.

  10. Geben Sie der Kulturentwicklung Zeit. Es kann durchaus zwei bis fünf Jahre dauern, bis sich eine neue Kultur durchgesetzt hat.

* Hauser, F./ Schubert, A./ Aicher, M. (2008): Unternehmenskultur, Arbeitsqualität und Mitarbeiterengagement in den Unternehmen in Deutschland. Ein Forschungsprojekt des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales, Forschungsbericht 371.

Silke Grosse-Hornke ist Gründerin und Partnerin von Grosse-Hornke Private Consult. Seit rund 20 Jahren berät und begleitet sie große und mittelständische Unternehmen unterschiedlicher Branchen bei Veränderungen und Post-Merger-Integrationen. Zu ihren Spezialthemen Change Management und Kulturintegration publiziert Silke Grosse-Hornke regelmäßig Beiträge in Fachmedien.