Agilität

Easy ist anders

Ein Erfolgsrezept aus der Tech-Branche könnte die Wirtschaft verändern: Agiles Arbeiten verspricht bessere Produkte in kürzerer Zeit, und damit größere Marktchancen. Doch für traditionelle Unternehmen ist der Weg zur agilen Organisation ein enormer Kraftakt. Wir zeigen, worauf es ankommt.

Mehr als zweitausend Kilometer strömt der Sambesi-Fluss durch Afrika, bis er die majestätischen Victoriafälle erreicht. Auch Projekte in Unternehmen verlaufen üblicherweise wie ein Wasserfall: Die beteiligten Teams folgen einem Masterplan, der sich über Monate oder Jahre erstreckt und in einem großen Ereignis kulminiert. So gut wie alles, was passiert, nimmt seinen Weg von oben nach unten. Führungskräfte stellen sicher, dass Meilensteine erreicht werden. Mitarbeiter erhalten Aufträge und brüten Lösungen aus. Doch selbst wenn der Fluss ruhig und beständig dahinzieht, steht am Ende nicht immer ein spektakuläres Ergebnis.

Nicht wenige Unternehmen sind daher versucht, der Wasserfall-Methode den Rücken zu kehren. Ihr neues Ideal ist agiles Arbeiten. Beispielsweise halten zwei von drei Vertretern deutscher Industrieunternehmen die Agilität ihrer Organisation für wichtig1. In der IT-Branche ist der Ansatz bereits weit verbreitet. Laut einer US-Studie mit dem Fokus auf Serviceunternehmen finden agile Projekte vor allem in der IT statt, wie 81 Prozent der Befragten angeben2. Vom klassischen, langfristigen Vorgehen unterscheidet sich agiles Arbeiten vor allem in den folgenden Punkten:

  • Absoluter Kundenfokus – Unternehmen setzen ihren Adressaten nicht mehr fertige Produkte vor, mit denen diese dann leben müssen. Vielmehr erhalten die Anwender laufend verbesserte Versionen bestehender Produkte. Kritik und Wünsche von Kunden fließen in den nächsten Entwicklungszyklus ein, sofern sie einen Mehrwert versprechen. In deutlich kürzerer Zeit entstehen Neuheiten, die im Wettbewerb herausragen.

  • Kurze Entwicklungsphasen – An die Stelle langfristiger Pläne treten überschaubare Arbeitspakete, die innerhalb weniger Wochen oder Tage zu erbringen sind. In der IT spricht man häufig von Sprints, die nach immer ähnlichem Muster ablaufen. Das verantwortliche Team muss in der vorgegebenen Zeit zum Beispiel eine einzelne neue Softwarefunktion programmieren. Direkt hinter der Ziellinie warten schon die Anwender, die das verbesserte Produkt im realen Umfeld testen.

  • Kleine Teams – Typisch für Großunternehmen sind spezialisierte Fachbereiche mit Untergruppen und weiteren Untergruppen. Projekte durchlaufen traditionell mehrere Disziplinen. Die verschiedenen Bereiche sind aufeinander angewiesen, tauschen sich jedoch eher selten aus. Entscheidungen kommen von oben; auf Arbeitsebene und im mittleren Management wird geplant, geackert und berichtet, was das Zeug hält. In einem solchen Umfeld gedeihen agile Arbeitsweisen nicht. Dafür braucht man kleine, interdisziplinäre Teams, die schnell und eigenverantwortlich auf neue Anforderungen reagieren. Zwei bis zwölf Personen arbeiten dann ausschließlich an einem Thema, idealerweise völlig unabhängig von anderen Teams.

  • Maximale Freiräume – Führungskräfte agiler Teams legen großen Wert auf Transparenz und eine gesunde Fehlerkultur. Sie machen den Teammitgliedern die Fähigkeiten und Ressourcen verfügbar, die diese für ihre Arbeit benötigen. Die Chefs erhalten keine klassischen Berichte und Entscheidungsvorlagen. Sie verstehen sich als Anwälte der Kunden. Was sie wissen müssen, steckt vor allem im Produkt selbst.

Mit diesen Prinzipien gelingt es Tech- und Softwarefirmen wie Apple oder Spotify, innovativer zu sein als viele Wettbewerber. Und sie schaffen es, zu wachsen und gleichzeitig interne Abläufe unkompliziert zu halten. Ihre Mitarbeiter können viel selbst entscheiden und müssen sich mit wenig Bürokratie herumschlagen. Sie sehen die Früchte ihrer Arbeit deutlich früher und sind motivierter – gute Argumente, wenn es darum geht, junge Talente anzuwerben.

Für Unternehmen, die bisher anders unterwegs sind und auf den Zug aufspringen wollen, ist das eine gehörige Anstrengung. Das zeigt das Beispiel Microsoft: Seit 2007 hat der Software-Riese seine Arbeitsweise in vielen Bereichen umorganisiert. War das viel kritisierte Windows Vista noch ein Wasserfall-Produkt, entstand Windows 10 in einem agileren Rahmen und wurde seit dem Launch immer weiterentwickelt – im Sinne des sogenannten Windows Evergreen Approach.

Der Wandel zum agilen Unternehmen hat es in sich: Er betrifft eine große Zahl von Mitarbeitern und ist in vielerlei Hinsicht ein Big Change. Vor allem Folgendes gilt es zu beachten: 

Die Sinnfrage – Ist Agilität wirklich das, was das Unternehmen jetzt und in Zukunft braucht? Wenn ja, was sind die zwingenden Gründe? Diese Fragen muss das Top-Management beantworten. Die Change Story sollte ein konkretes Bild von der künftigen Arbeitswelt zeichnen. Sie muss möglichst viele Kollegen vom Start weg überzeugen, dass es sich lohnt, die gewohnte Arbeitskultur mitsamt ihren Abläufen und Rollen hinter sich zu lassen. 

Die Zugpferde – Veränderungen dieser Kategorie stehen und fallen mit den Führungskräften. Diese müssen von der neuen Arbeitsweise begeistert sein und sie vorleben. Einen hochrangigen Sponsor zu finden ist nur der erste Schritt. Alle einflussreichen Chefs müssen mitziehen. Einige werden jedoch Widerstand leisten. Viele Manager können sich nicht vorstellen, wie Agilität im Alltag funktionieren soll. Um solche Zweifel zu überwinden, können Unternehmen sich Vorbilder suchen. In den USA etwa gibt es agile Firmen, die ihre Türen interessierten Besuchern öffnen und ihre Erfahrungen teilen. 

Die Alibi-Falle – Agilität ist kein Werkzeugkasten, aus dem sich Unternehmen hier und da bedienen. Es genügt zum Beispiel nicht, wenn Mitarbeiter einfach häufiger Feedback von Kunden einholen. Zwar können sie so flexibler werden, vielleicht auch die Produktqualität verbessern. Agil sind sie damit noch lange nicht. Solches „doing agile“ bringt in der Regel kein höheres Tempo und trägt auch nicht dazu bei, Entscheidungswege und Verwaltungsaufgaben zu vereinfachen. Diesen Effekt erzielen Unternehmen nur durch „being agile“. 

Der Tunnelblick – Wenn neue, interdisziplinäre Teams zusammenkommen, prallen schon einmal Welten aufeinander. Spezialisten verschiedener Bereiche arbeiten ab einem Tag X direkt zusammen. Sie müssen einander mehr erklären und haben möglicherweise unterschiedliche Prioritäten. Spannungen können zum Beispiel zwischen IT-Entwicklern und IT-Betriebsspezialisten auftreten. Wenn Unternehmen die Wände zwischen Abteilungen einreißen, müssen sie ihre Mitarbeiter ausreichend schulen und in ihren neuen Teamrollen coachen. 

Die Planungs-Manie – Ein Change-Projekt, das ein Unternehmen agil machen soll, bewegt sich sozusagen zwischen den Welten. Es kann selbst nur so agil sein, wie das Umfeld es erlaubt. Diese Freiräume sollte die Change-Community jedoch ausschöpfen und mit gutem Beispiel vorangehen. Statt einen Zweijahresplan zu zimmern und aufwändig abzustimmen, kann das Kernteam sich auf Projekt-Sprints einigen. Change- und Kommunikationspläne gelten dann als lebende Dokumente.

Für Unternehmen, die sich diesem Wandel stellen, ist ein langer Atem das Wichtigste. Auch die agilsten Organisationen sehen sich nie wirklich am Ziel. Aber sie sind auf diese Dynamik eingestellt und fassen sie als etwas Gutes auf. 

Bitkom Research: Digital Engineering – Agile Produktentwicklung in der deutschen Industrie, 2017
Prosci: Change Management and Agile, 2017