Im Gespann stärker

In der IT liegt agile Entwicklung im Trend. Eine Philosophie, der sich immer mehr Unternehmen verschreiben, ist DevOps. Sie führt Entwicklung und Betrieb zusammen. Für die Mitarbeiter ist das eine große Umstellung. Damit agile Teamarbeit keine graue Theorie bleibt, brauchen sie Zeit und Unterstützung.

In einer Welt, die immer digitaler wird, wachsen auch die Ansprüche der Anwender. Wenn ein Tool nicht hält, was es verspricht, sehen sich die Nutzer nach Alternativen um. Agile Anbieter sind hier klar im Vorteil. Nehmen wir an, eine Firma will ein Reiseportal aufbauen. Ein agiles Entwicklerteam wird nicht ein Jahr lang Anforderungen sammeln, planen, codieren, testen und stabilisieren, bis ein allumfassendes Produkt online geht – das die Nutzer dann doch nicht glücklich macht. Agile Entwickler stellen ihren Kunden schnell eine möglichst perfekte Minimalversion bereit (Minimum Viable Product, MVP), die sie dann weiter ausbauen. Zum Beispiel bietet das Reiseportal erst nur Inlandsflüge an; ein paar Wochen später auch Auslandsverbindungen, dann ausgewählte Bahnanschlüsse und irgendwann Hotels. Wenn Anwender zusätzliche Features anfragen, haben diese Vorrang. Was allerdings keinen erkennbaren Mehrwert hat, bleibt links liegen. 

Produkte, nicht Disziplinen stehen im Fokus

Nicht nur für Startups im Digitalbusiness ist dieses Vorgehen nützlich. Auch traditionelle Firmen trimmen ihre IT auf Agilität. Eine Philosophie ist dabei besonders populär: DevOps. Sie verbindet die IT-Disziplinen „Development“ und „Operations“, also Softwareentwicklung und -betrieb. Ein einzelnes Produkt durchläuft nicht mehrere Bereiche, sondern liegt ganz in der Hand eines interdisziplinären Teams. In der Regel umfasst so eine Gruppe nicht mehr als ein Dutzend Personen. Spezialisten für Code, Test und Betrieb sitzen meist in einem Raum zusammen und stimmen sich laufend ab. An die Stelle der Führungskraft tritt ein sogenannter Product Owner. Diese Person behält im Blick, was die Anwender wünschen oder bemängeln, und setzt gemeinsam mit dem Team die Prioritäten. 

Kompromisse bei gegensätzlichen Interessen

Doch es ist nicht damit getan, dass ein Unternehmen ehemals getrennte Abteilungen verzahnt, kleine Teams zusammenstellt, Product Owner benennt und ein paar Agile-Trainings veranstaltet. Denn dieser Wandel verlangt den Mitarbeitern und Führungskräften nichts weniger ab als ein neues Selbstverständnis. Sie müssen sich von Prozeduren verabschieden, die sie über viele Jahre verinnerlicht haben. Nicht jeder ist begeistert, wenn er mehr Verantwortung erhält – oder umgekehrt Kontrolle abgeben muss. Nicht jeder freut sich, wöchentlich etwas abliefern zu müssen. Nicht jeder hat Routine darin, sich mit Kollegen schnell auf ein Vorgehen zu einigen. Gute Kompromisse sind tagtäglich gefragt, etwa auch darum, weil Entwickler und Betriebler konträre Interessen haben: Während die einen gern möglichst viel erneuern wollen, sind die anderen darauf bedacht, das Gesamtsystem stabil zu halten; jede Änderung ist ein potenzieller Störfaktor. 

Führung, Teamarbeit, Selbstorganisation – alles steht bei DevOps unter neuen Vorzeichen. Dieser Wandel ist vor allem kultureller Art und braucht Zeit. Sicher benötigen die Mitarbeiter auch das passende Handwerkszeug, zum Beispiel Projektmanagement-Methoden wie Scrum. Hier bieten sich kontinuierliche Trainings an. Mindestens ebenso anspruchsvoll ist es, neue Verhaltensweisen zu leben, beispielsweise Entscheidungsfreude. Die Mitarbeiter müssen genügend Freiräume erhalten, um die nötigen weichen Kompetenzen zu stärken. Dies betrifft auch die Zusammenarbeit mit externen IT-Service-Anbietern, die in DevOps-Arbeitsformen häufig anders eingebunden werden müssen als traditionell. Teamworkshops und Coachings für die Mitarbeiter sollten daher jederzeit möglich sein – nicht nur in der heißen Phase, wenn das Unternehmen gerade in die DevOps-Ära startet.