Empathisch führen, aber richtig

    Gerade in einer Krise müssen Führungskräfte Einfühlungsvermögen zeigen. Doch falsch verstandene Empathie schadet mehr als sie nützt. Wie funktioniert sensible Führung?


    Führungskräfte mit hoher emotionaler Intelligenz sind erfolgreicher als Kollegen, die sich vor allem durch fachliche Brillanz auszeichnen. Mit diesem Thema beschäftigt sich beispielsweise der Psychologe Daniel Goleman seit vielen Jahren intensiv. Er beschreibt Empathie als eine der wichtigsten Dimensionen emotional intelligenter Führung. Unter anderem sei diese Fähigkeit wichtig, um Talente zu halten.

    Empathisches Verhalten bedeutet, die Motive, Gefühle und Bedürfnisse eines anderen Menschen wahrzunehmen und so zu reagieren, dass das Gegenüber sich verstanden, wertgeschätzt und unterstützt fühlt. Die Basis dafür ist eine gute Beziehung zwischen den Beteiligten. Im Privatleben wächst diese Vertrautheit oft von allein; zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten geschieht das seltener. Führungskräfte müssen dafür auf die Teammitglieder zugehen; ganz besonders gilt das in Unternehmen, die traditionell hierarchisch organisiert sind.

    Versäumt es die Chefin oder der Chef, einen Draht zu den Mitarbeitern zu bekommen, fließen Informationen nicht optimal nach oben. Beschäftigte halten mit ihren Problemen eher hinter dem Berg, ob es nun um operative oder zwischenmenschliche Fragen geht. Das kann die Teamleistung erheblich beeinträchtigen.

    Wie machen Vorgesetzte es besser? Grundsätzlich kann es darauf nur eine individuelle Antwort geben – je nach Persönlichkeit passt nicht jedes Rezept. Die folgenden Beispiele führen vor Augen, dass empathische Führung auf langfristiger Beziehungsarbeit aufbaut, von der das Team während einer Krise profitiert. Dieses soziale Kapital schafft man im Alltag zum Beispiel mit folgenden Verhaltensweisen:

    • Das informelle Gespräch suchen
      Führungskräfte sollten es nicht dem Zufall überlassen, welche Personen im Team sie gut kennen und einschätzen können. Nutzen Sie alltägliche Gelegenheiten, um informell ins Gespräch zu kommen, etwa im Fahrstuhl oder in der Kantine. Überwinden Sie den menschlichen Reflex, sich vor allem den Redseligen und Sympathischen zuzuwenden. Bei größeren Teams bewährt sich auch das Prinzip management by walking around. Schauen Sie routinemäßig bei den Mitarbeitern vorbei, führen Sie Smalltalk, holen Sie Meinungen ein zu Arbeitsabläufen oder aktuellen Projekten. Reden Sie selbst möglichst wenig, hören Sie vor allem zu. Wichtig: Der Besuch sollte nicht wie eine Kontrolle wirken.
       
    • Sich im Dialog zurücknehmen
      Auch wenn Sie gern das Wort führen und andere an Ihren Lippen hängen: Versuchen Sie, Gespräche zu zweit oder in größerer Runde nicht zu dominieren, sondern die anderen möglichst viel reden zu lassen. Strukturieren Sie den Dialog, stellen Sie Verständnisfragen, wiederholen Sie Aussagen, aber lassen Sie die Mitarbeiter vor allem ihren Punkt machen. Falls Sie unter Zeitdruck stehen, vertagen Sie ein Gespräch lieber. Sie müssen auch nicht aus dem Stand erklären, wie sich ein Problem lösen lässt. Vielmehr können Sie dem Gesprächspartner durch entsprechende Fragen aufzeigen, wie er selbst eine Lösung finden kann. Häufig hilft es Kollegen schon, sich zu einem Thema auszutauschen oder auch einfach nur einmal Dampf abzulassen.
       
    • Schwächen und Gefühle wohldosiert zeigen
      Führungskräfte sollen authentisch sein – diese Regel klingt abgenutzt, aber das heißt nicht, dass die meisten sie auch beherzigen. Nach wie vor fällt es Vorgesetzten zum Beispiel schwer, Fehler zuzugeben oder es zu offenbaren, wenn sie etwas nicht wissen. Scheuen Sie sich nicht davor. Führungspersonen können auch ruhig ihre Stimmungen mit Kollegen teilen. Damit laden sie andere ein, ebenfalls offener zu sein. Als Chef sollten Sie dabei allerdings das rechte Maß kennen, damit Sie Ihrer Vorbildrolle weiterhin gerecht werden. Bleiben Sie stets konstruktiv und optimistisch.


    Empathische Führung wird teilweise krass missverstanden. Es geht nicht um „möglichst viel Gefühl“, um „möglichst viel Nähe“, schon gar nicht ums Anbiedern. Führungskräfte tun zum Beispiel keinem einen Gefallen, wenn sie in einer Krise ihren Frust und ihre Ängste vor sich hertragen. Sich zurückzunehmen, fällt in Ausnahmesituationen natürlich nicht leicht.

    Aktuell arbeiten viele Teams vorwiegend virtuell zusammen – dadurch schrumpfen die Möglichkeiten, empathisch auf Kollegen einzugehen. In Webkonferenzen fallen viele körpersprachliche Signale weg, die sonst intuitiv verraten, wie es den anderen geht. Im Homeoffice fehlt zudem die motivierende Gruppendynamik am Arbeitsplatz. Was hilft:
     

    • Rituale virtuell pflegen
      Das Prinzip der offenen Tür, der wöchentliche Rundgang: All das fällt flach oder ist nur eingeschränkt möglich. Stattdessen können Führungskräfte beispielsweise eine digitale Sprechzeit oder eine Dauerkonferenz einrichten, in die sich jeder einklinken kann, der sich austauschen möchte.
       
    • Gezielt reale Begegnungen planen
      Frisch eingestellte Kollegen oder neu zusammengesetzte Projektteams tun sich schwer, wenn sie nur im Homeoffice arbeiten sollen. Sofern interne Regelungen es erlauben, empfehlen sich Präsenztage und persönliche Meetings, damit die Kollegen einander gut kennenlernen können.
       
    • Nichts erzwingen
      Den Mitarbeitern in schwierigen Zeiten etwas Gutes tun, ist ein lobenswertes Anliegen. Allerdings kann das aktuell auch schnell daneben gehen. Beispiel: Der Chef lädt nach Feierabend zu einer vierstündigen Whiskyverkostung per Onlinekonferenz. Vermutlich wäre es besser, die Kollegen vorher zu fragen, ob sie ein derart langes Treffen vor der Webcam für erbaulich halten.
       

    Empathie bedeutet schlussendlich nicht, dass Führungskräfte Gedanken lesen, sondern dass sie mit den Mitarbeitern im Gespräch bleiben. Entscheidend ist, wie Vorgesetzte ihre Beziehungen zu Mitarbeitern im Alltag gestalten. Sie müssen sich bewusst sein, wie viel Einfluss sie auf das seelische Wohlbefinden der Beschäftigten haben. Daraus ergibt sich ein simpel klingender, praktisch aber sehr hoher Anspruch – in dem Buch „The Office is no Place for a Cattle Ranger“ wird er so formuliert: „Sorge immer dafür, dass sich Menschen nach einer Interaktion mit dir besser fühlen als vorher.“

    Lesetipp:

    Aryeh Brickner: The Office is no Place for a Cattle Ranger – How to Practice Empathetic and Mindful Management