Führen in der Krise – wie der legendäre Ernest Shackleton

    Er vermittelte Zuversicht in einer vermeintlich verzweifelten Lage: Der britische Expeditionsleiter Ernest Shackleton überstand mit seinem Team einen zweijährigen Überlebenskampf im Südpolarmeer. Was können Führungskräfte in Krisenzeiten von ihm lernen?

    Anders als Roald Amundsen und Robert F. Scott wurde er nicht zum populären Helden. Um etwas über Ernest Shackleton zu erfahren, muss man sich schon näher mit Polar-Expeditionen im frühen 20. Jahrhundert beschäftigen. Keine der Forschungsreisen Shackletons erreichte ihr Ziel. Sein Verdienst lag weniger in Pioniertaten, sondern in seiner besonnenen Führung unter extremen Bedingungen.

    1914 unternahm Shackleton eine große Polarexpedition. Mit einer Crew aus Wissenschaftlern, Handwerkern und Seeleuten wollte er erstmals die Antarktis durchqueren. Doch die Mission scheiterte schon auf der Anfahrt: Das Segelschiff Endurance blieb im Packeis stecken. Nach Monaten des Ausharrens wurde es schließlich von driftenden Eismassen zermalmt. Nun ging es für die Männer nur noch darum, lebend wieder nach Hause zu kommen. Sie versuchten es zu Fuß, die schweren Rettungsboote im Schlepptau – wie sich zeigte, ohne Chance, das rettende Festland zu erreichen. Monatelang kampierte das Team auf dem Eis, bis der Sommer kam. In ihren Rettungsbooten schafften es die Männer über stürmische See zu der kargen Insel Elephant Island. Zusammen mit fünf Männern fuhr Shackleton unter hohem Risiko weiter nach Südgeorgien, wo sie in einer Walfangstation Hilfe fanden. Nach zweijähriger Odyssee kehrte das gesamte Team 1916 wohlbehalten zurück nach Großbritannien.

    In unsicherer Zeit noch wichtiger: Präsenz, Struktur, Humor

    Dank den Aufzeichnungen der Crewmitglieder ist gut dokumentiert, wie der Expeditionsleiter in der Krise agierte. In dem Buch „Shackleton’s Way“ leiten die Autorinnen Margot Morrell und Stephanie Capparell einige Regeln für die Führung von Unternehmen ab. Unter anderem die folgenden:

    • Verantwortung und Optimismus. Reden Sie viel mit Ihren Mitarbeitern. Betonen Sie gleich zu Beginn einer Krise, dass Sie die Verantwortung für alles übernehmen, was auf das Team zukommt. Vermitteln Sie Zuversicht, dass Ihr Unternehmen die Krise überstehen wird.
    • Abwägen und klar entscheiden. Geht es um konkrete Probleme, durchdenken Sie verschiedene Handlungsoptionen im Detail. Beteiligen Sie die Teammitglieder daran, Lösungen zu finden. Treffen Sie Entscheidungen jedoch selbst.
    • Abhaken und nach vorn blicken. Läuft etwas nicht nach Plan, lassen Sie es hinter sich. Lamentieren kostet nur unnötig Energie.
    • Einbinden „schwieriger“ Kollegen. Kümmern Sie sich um die Pessimisten im Team und widerstehen Sie dem Impuls, ihnen aus dem Weg zu gehen. Versuchen Sie, diese Mitarbeiter für Ihre Pläne zu gewinnen.
    • Langeweile vermeiden. Sorgen Sie dafür, dass alle Mitarbeiter Aufgaben haben. Es ist wichtig, dass die Arbeitstage ihre Struktur behalten, da Routinen in der Krise Halt geben.
    • Leichtigkeit zurückgeben. Je höher das Stressniveau, desto wichtiger ist ein humorvoller Umgang. Schlagen Sie im Alltag einen angemessen lockeren Ton an, um die Situation zu entspannen.

    Wie Shackleton diese Prinzipien umsetzte, illustriert zum Beispiel eine Dokumentation von National Geographic von 1991 mit Original-Filmaufnahmen des Expeditions-Fotografen Frank Hurley.

    Reflexion bringt immer ein bis zwei neue Ideen

    Nun geht es in der Arbeitswelt nicht um Leben und Tod, und kein Mitarbeiter hat sich freiwillig in eine Extremsituation begeben. Wie lassen sich die Shackleton-Regeln sinnvoll auf eine Unternehmenskrise anwenden? Wir haben dazu mit einigen Kunden bereits Führungskräfte-Workshops umgesetzt – in Corona-Zeiten auch als Online-Format. Unter anderem bilden wir darin Tandems mit je zwei Führungskräften derselben Ebene, aber aus unterschiedlichen Bereichen. Sie diskutieren darüber, ob und wie sie ihre Leitungsarbeit verändern sollten, und teilen ihre wichtigsten Erkenntnisse mit der Gruppe. Beispielsweise den Vorsatz, mit möglichst vielen Mitarbeitern direkt zu kommunizieren und auch dann den Dialog anzubieten, wenn es keine neuen Entwicklungen gibt – auf Arbeitsebene etwa in Form eines täglichen Check-In-Meetings via Videokonferenz.

    Die Reflexion soll nicht bewirken, dass sich Führungskräfte zusätzlich unter Druck setzen, sondern im Gegenteil: Sie erkennen, was bereits gut läuft und nehmen in der Regel ein bis zwei neue Ideen aus dem Workshop mit, mit denen sie ihrer Rolle in Krisenzeiten noch besser gerecht werden können.

    Lesetipp:

    Margot Morrell, Stephanie Capparell: „Shackleton’s Way – Leadership Lessons from the Great Antarctic Explorer”