7 Rhetorik-Tipps für schwierige Diskussionen

    Veränderung erregt oft Widerstand, und die geäußerte Kritik bleibt nicht immer sachlich. So reagieren Sie souverän, wenn Diskussionspartner unsauber argumentieren.

    In Unternehmen gibt es viele Anlässe für Kontroversen. Ob es um die große Strategie geht oder eine Transformation in einer einzelnen Abteilung: Im Führungskreis, bei Q&As mit Mitarbeitern oder am runden Tisch mit dem Betriebsrat sollten Verantwortliche mit Kritik konstruktiv umgehen und sich nicht aufs Glatteis führen lassen. Wer sich mit Argumentationsmustern auskennt, kann kritische Redebeiträge leichter entkräften. Wir stellen Ihnen sieben rhetorische Taktiken vor, die Angreifer häufig einsetzen – teils bewusst, teils aus dem Bauch heraus. Wie Sie damit umgehen, hängt von der Situation ab. Manchmal ist Ignorieren der beste Weg, manchmal ein passender Konter.
     

    1. Emotionaler Appell

    An Gefühle zu appellieren ist immer ein kluger Schachzug, denn sie entscheiden in starkem Maße darüber, ob Menschen eine Veränderung mittragen. Unangemessen sind emotionale Argumente dann, wenn sie rationales Denken verhindern sollen. Das trifft zum Beispiel zu, wenn jemand an die Tradition gemahnt: „Bislang sind wir mit unseren Produkten / Prozessen / Strukturen immer gut gefahren.“ Wer sich in diesem Sinn äußert, will sich die menschliche Bequemlichkeit und Angst vor dem Neuen zunutze machen. Möglicherweise führt die Person Anekdoten an, die das Argument stützen sollen, etwa: „Unser Wettbewerber X wollte dasselbe IT-System 2018 einführen, und inzwischen ist er zurückgerudert.“

    Wie können Sie reagieren?

    • Bleiben Sie sachlich und greifen Sie Ihr Gegenüber nicht an. Werfen Sie ihm oder ihr zum Beispiel nicht Bequemlichkeit vor.
    • Wenn möglich, widerlegen Sie negative Anekdoten: Lag das Zurückrudern des Wettbewerbers wirklich am IT-System oder eher an der Fusion mit einem anderen Unternehmen, dessen System man nun übernimmt? Fügen Sie eigene, positive Beispiele hinzu. Es ist sehr hilfreich, passende Fallstudien und Presseberichte im Vorfeld zu recherchieren.
    • Wiederholen Sie rationale Argumente und die emotionalen Botschaften Ihrer Change Story.


    2. Schwarzmalerei oder Lawinenargument

    Auch diese Taktik löst emotionale Reflexe aus. Mit der geplanten Veränderung kommt vermeintlich eine Lawine ins Rutschen. Nehmen wir an, ein Unternehmen will ein flexibleres Arbeitsmodell einführen. Zur Diskussion stehen unter anderem deutlich mehr Homeoffice-Tage und offene Büroräume ohne feste Sitzplätze. Schwarzmaler argumentieren: „Wenn Mitarbeiter nur noch selten präsent sind, wird die Arbeitslast weniger sichtbar. Sie bekommen mehr Aufgaben übertragen und müssen unbezahlte Überstunden im Homeoffice leisten. Das Unternehmen spart, das Nachsehen haben die Mitarbeiter.“

    Wie können Sie reagieren?

    • Erläutern Sie, wie Sie möglichen negativen Konsequenzen vorbeugen werden.
    • Kontern Sie mit den positiven Konsequenzen Ihrer Pläne – auch wenn Sie schon mehrfach darüber gesprochen haben. Spielen Sie die „Schallplatte mit Sprung“ und wiederholen Sie Ihre Botschaften.
    • Zeigen Sie sich offen für Kritik: Trifft die Schwarzmalerei tatsächlich einen wunden Punkt Ihres Konzepts, versprechen Sie eine Lösung.


    3. Strohmann-Taktik

    Menschen reden oft aneinander vorbei. Manche Missverständnisse sind jedoch Absicht. Beispiel: Das Top-Management eines Konzerns diskutiert eine Frauenquote. Ein Gegner der Quote argumentiert, dass weiblich dominierte Leitungsteams männliche Aspiranten benachteiligen. Das Muster ist hier leicht zu durchschauen – von weiblicher Dominanz war gar nicht die Rede. Der Kritiker kämpft gegen einen „Strohmann“, das heißt einen Standpunkt, der so überhaupt nicht vertreten wurde, aber einfach mehr Angriffsfläche bietet.

    Wie können Sie reagieren?

    • Haken Sie sofort ein und nennen Sie das Missverständnis beim Namen.
    • Bleiben Sie möglichst diplomatisch. Sollte Ihr Diskussionspartner sehr offensiv sein, können Sie das aber durchaus zum Thema machen: „Sie beziehen sich absichtlich auf ein Szenario, das hier nicht zur Debatte steht.“


    4. Diffamierung von Kritik

    In einer Diskussion geht es bekanntermaßen nicht nur um die Sache, sondern auch darum, welche Autorität eine Person ausstrahlt. Um Deutungshoheit zu beanspruchen, verunglimpfen manche Redner ihre Kritiker von vornherein – mit Formulierungen wie dieser: „Jeder, der auch nur ein bisschen Ahnung von unserer Branche hat, weiß doch…“ Wer hier wagt zu widersprechen, disqualifiziert sich – so wird es zumindest suggeriert.

    Wie können Sie reagieren?

    • Wenn Sie der Person nicht glauben, aber keine Fakten parat haben, um die Position zu widerlegen: Bitten Sie sie darum, ihren Standpunkt konkret zu begründen („Was macht Sie da so sicher?“). Damit geben Sie die Beweislast zurück.
    • Wenn Sie Gegenargumente haben, kontern Sie selbstbewusst: „Ich möchte Ihnen widersprechen, gerade weil ich schon etliche Jahre in dieser Branche tätig bin…“ Gehen Sie dann gleich dazu über, ihren Standpunkt darzulegen.


    5. Entweder-Oder-Falle

    Um eine Position durchzusetzen, spitzen manche Redner ihr Argument auf zwei Alternativen zu – eine klingt akzeptabel, die andere abschreckend. Extrembeispiel: „Wir haben zu wenig Innovation in unserer Chemiesparte. Also müssen wir entweder das Budget erhöhen oder wir stoßen die Sparte ab.“ In der Praxis existieren in aller Regel deutlich mehr Alternativen.

    Wie können Sie reagieren?

    • Sie müssen zusätzliche denkbare Alternativen nicht selbst benennen, sondern können diese zur Diskussion stellen: „Haben wir wirklich nur die genannten zwei Optionen?“


    6. Perfektionsfalle

    Veränderungen haben nicht nur Sonnenseiten. Deswegen sind sie noch lange nicht falsch. Bisweilen tun Kritiker allerdings so, als müsste jede Lösung perfekt sein. Beispiel: Eine Abteilung will ein Verwaltungstool einführen, doch es regt sich Widerstand auf Führungsebene. Unter anderem sei zu erwarten, dass Mitarbeiter ihre Daten nicht gewissenhaft pflegen – darum sei das Tool grundsätzlich nicht sinnvoll. Das ist eine klassische Blockadetaktik.

    Wie können Sie reagieren?

    • Nehmen Sie die Kritiker in die Pflicht, an der Lösung mitzuwirken: „Welche bessere Option sehen Sie?“ oder „Auf welche Art könnten wir den Schwachpunkt gemeinsam beseitigen?“


    7. Angriff auf die Person

    Frontale Beleidigungen kommen im Berufsleben glücklicherweise selten vor. Durchaus verbreitet sind jedoch Angriffe ad hominem, auf die Person in ihrer Rolle – etwa als Finanzchef, Bereichsleitung oder Arbeitnehmervertretung. Ad-hominem-Argumente werden meistens vor Publikum platziert. Ziel ist es dabei immer, Vertrauen zu untergraben. Etwa mit Vorwürfen wie diesem: „Es ist ja klar, dass Sie als Betriebsrat überkritisch sind, so kurz vor der Wiederwahl.“ Oder: „Logisch, dass Sie als Leiterin der Abteilung Y für die Umstrukturierung sind, Ihr Bereich soll ja auch wachsen!“

    Wie können Sie reagieren?

    • Auch wenn Sie innerlich kochen: Widerstehen Sie der Versuchung, es der Person mit gleicher Münze heimzuzahlen.
    • Entweder Sie ignorieren den Angriff oder parieren ihn mit nüchternen Worten, zum Beispiel: „Ja, ich leite die Abteilung Y und ja, diese Abteilung wird wachsen. Das ist für meine Haltung zu dem Thema aber nicht ausschlaggebend…“
    • Legen Sie Ihre Motive sachlich dar; spielen Sie gegebenenfalls die „Schallplatte mit Sprung“.

     

    Zum Schluss noch drei allgemeine Regeln für kontroverse Gespräche:

    • Streit ist kein Wettstreit. Sensibilisieren Sie sich und Ihre Gesprächspartner dafür, dass es nicht ums Rechthaben geht. Streben Sie nach einem Konsens oder einem Erkenntnisgewinn. Dazu gehört, sein Gegenüber wirklich verstehen zu wollen und keine üblen Absichten zu unterstellen.
    • Beißreflexe beherrschen. Oft ist es besser, steile Thesen nicht sofort abzuwehren, sondern Fragen zu formulieren und die anderen Diskussionsteilnehmer zu bitten, ihre Aussagen zu präzisieren.
    • Ignorieren statt eskalieren. In der Hitze der Debatte rutscht einem Kollegen eine Unverschämtheit heraus? Dann ist es ratsam, tief Luft zu holen und die Sache zu übergehen, zum Beispiel mit den Worten: „Gut, ich wäre dafür, dass wir mit der sachlichen Diskussion fortfahren – einverstanden?“