Zu viele Bälle in der Luft? In der Theorie ist das Problem klar. Doch in der Praxis gelingt es oft nicht, Projekte effektiv zu priorisieren. Die Folge: Teams verzetteln sich, wichtige Meilensteine kippen. Den Befreiungsschlag bringt in vielen Fällen ein Wort: Nein!
In vielen Unternehmen zeigt sich dasselbe lähmende Muster. Nennen wir es das „Alles-ist-wichtig-Syndrom“. Es tritt vor allem auf mittleren Führungsebenen auf – eine Art unausgesprochene Pflicht, alles irgendwie schaffen zu müssen. Projekt Nummer 37 bis Jahresende? „Nehmen wir mit auf!“ Ein eiliger Task vom Vorstand? „Das hat absolute Prio!“ Die jährliche Fachkonferenz: „Wer kann es irgendwie einrichten?“
Selbst gestandene Führungskräfte sind nicht immun dagegen. Grund sind vor allem diese drei psychologischen Mechanismen:
Der Wunsch, es allen recht zu machen: Fachbereich, Vorstand, externe Stakeholder, akademische Peergroup etc. Soziale Erwünschtheit („People Pleasing“) kann dazu führen, dass wir uns gnadenlos verzetteln:
„Eigentlich passt der Kongress nicht in unseren Terminplan, aber wir wollen die Organisatoren nicht vor den Kopf stoßen. Das wäre zu unangenehm.“
„Das haben wir immer so gemacht.“ Routinen geben uns vermeintlich Sicherheit. Wir klammern uns oft viel zu lange daran. Der Bauch sagt „ja“, und der Verstand sucht krampfhaft Gründe, warum das eine gute Entscheidung ist:
„Seit 10 Jahren sind wir immer bei dem Event vertreten. Netzwerken ist wichtig, das dürfen wir nicht schleifen lassen!“
Das Gefühl, eine Gelegenheit zu verpassen, lässt uns unüberlegt „Ja“ sagen, zum Beispiel zu einer neuen Technologie, die Prestige verspricht. Doch Hype ist der Feind der Vernunft.
„Lass uns den AI Automation PoC gleich diesen Monat starten, wir wollen da mithalten!“
Führungsteams, die von diesen Mechanismen getrieben sind, priorisieren oft nicht wirklich, sondern verschieben lediglich Deadlines. Am Ende behalten sie trotzdem alles auf der Agenda. Doch echte Priorisierung bedeutet auch immer, Dinge nicht zu tun.
Wer versucht, alles zu erledigen, erledigt nichts richtig. Denn die Mitarbeitenden halten sich nur mühsam über Wasser. So laufen Projekte leicht aus dem Zeitplan, und die Qualität leidet erst recht.
Nicht wenige Führungskräfte tun sich schwer damit, Anforderungen zurückzuweisen und die Zahl der Projekte konsequent zu reduzieren. „Pushback“ wird als Risiko gesehen, sogar als Karrierebremse. Dabei ist genau das Gegenteil der Fall: Ein strikter Fokus auf die wichtigen Themen steigert die Performance.
Klarheit über Ziele ist dabei das Entscheidende. Vorgemacht hat es ein CEO eines deutschen Konzerns, den wir in einem Projekt unterstützt haben. Er definierte die drei strategischen Top-Prioritäten und wiederholte sie das ganze Jahr über. In jedem Meeting, jedem Townhall, jedem Interview.
Damit gab er sichere Orientierung. Führungskräfte und Mitarbeitende wussten: Wenn eine Aufgabe nicht auf eines dieser drei Themen einzahlt, ist sie nicht wichtig. Punkt.
Gerade in Phasen mit mehreren kritischen Projekten bewahrt ein radikaler Fokus vor Fehlern. Wie viele Audit-Findings wären vermeidbar, hätten die Verantwortlichen und ihre Teams nicht zu viele Bälle in der Luft?
Unternehmen, die Wert auf Leistung legen, machen sich frei von falsch verstandenem Leistungsdenken. Performance heißt nicht, möglichst viel zu tun, sondern das Wesentliche. Fokus ist das stärkste Tool, das Führungskräfte haben.
Zu viele Bälle in der Luft? In der Praxis gelingt es oft nicht, Projekte effektiv zu priorisieren. Die Folge: Teams verzetteln sich, wichtige Meilensteine kippen. Was bringt den Befreiungsschlag?
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