Krisen gehören zum Geschäft wie schweres Wetter zur See. Aber was, wenn der Sturm länger dauert? 3 Impulse für starke Führung in der Krise.
Krisen sind ein Balanceakt für Führungskräfte: Sie müssen auf die Sorgen der Mitarbeitenden eingehen, dürfen sich aber selbst nicht von der negativen Stimmung infizieren lassen.
Emotionen wirken ansteckend – vom Team auf die Führungskraft ebenso wie umgekehrt. Wie gelingt es Personen, die Verantwortung tragen, sich emotional abzugrenzen und dem Team den Rückhalt und die Zuversicht zu geben, die es jetzt dringend braucht?
Mit diesen 3 Methoden bewahren sich Führungskräfte einen gesunden Optimismus und die nötige Energie, um in einer Krise den Kurs zu halten – auch wenn das Unternehmen länger durch raue See navigieren muss:
Zwei Führungskräfte, zwei unterschiedliche Arten, mit einer Krise umzugehen:
Person A blickt in die besorgten Gesichter der Mitarbeitenden und fühlt eine riesige Last. Sie denkt: „Wohin soll das alles nur führen?“ und „Es ist so schwer, jetzt Chef zu sein!“
Anders Person B. Auch sie erkennt den Ernst der Lage. Aber sie löst sich von der Katastrophenstimmung, indem sie sich bewusst macht: „Genau für solche Momente bin ich ausgebildet“ und „Ich habe schon andere Krisen gemeistert.“
Person A wird sich schwertun, ihrem Team Halt zu vermitteln. Person B dagegen wappnet sich durch sogenanntes „Re-Framing“ der eigenen Führungsrolle. Denn psychologisch gesehen sind es nicht einfach nur die äußeren Ereignisse, die uns unter Stress setzen, sondern die Art, wie wir diese Fakten subjektiv bewerten.
Führungskraft A nimmt den Fakt „Ich führe ein Team in einer Krise“ nur durch die Stress-Brille wahr. Führungskraft B könnte diese Brille ebenfalls aufsetzen, sie hat sich jedoch für eine andere Brille entschieden. Sie nimmt ein Re-Framing vor: von der Last zum Privileg.
Führungskraft A denkt: „Die Leute brauchen einen Lichtblick!“ Da kommt die neue Konjunkturprognose gerade recht. „Die Chance, dass die Talsohle im September vorbei ist, liegt bei 65 Prozent“, verkündet sie im Meeting.
Kurzzeitig sind die Mitarbeitenden wieder motivierter. Doch dann naht der Herbst – und die Krise dauert an. Die Stimmung im Team sinkt in den Keller.
Auch Führungskraft B will Zuversicht wecken. Sie praktiziert jedoch „Bounded Optimism“: Statt diffuse Erwartungen zu wecken, richtet sie den Blick auf Ziele, die das Unternehmen bzw. das Team selbst in der Hand hat.
Spitzensportler nutzen diese Technik, um unter Druck ihr Potenzial abzurufen: „Intention Setting“ bedeutet, in Gedanken eine Situation so durchzuspielen, wie sie idealerweise verlaufen soll.
Führungskraft A tendiert dazu, im Kopf Katastrophenfilme abzuspielen, zum Beispiel vor einem schwierigen Meeting. „Der Sponsor wird unzufrieden sein. Wir müssen uns rechtfertigen … Wahrscheinlich wird unser Projekt eingestellt.“
Führungskraft B entscheidet sich bewusst für ein positives Szenario: „Ich werde ruhig sprechen. Der Vorstand sucht den Fehler, aber wir haben auf alles eine fundierte Antwort. Am Ende bekommen wir das Okay …“
Dieses Kopfkino setzt positive Energie frei und färbt ab auf das Team.
Die Art, wie Sie als Führungskraft denken und auftreten, setzt den Standard für Ihr Team. Spüren die Mitarbeitenden, dass Sie gestresst sind, werden auch sie gestresster sein als nötig. Strahlen Sie Ruhe aus, überträgt sich diese Ruhe auf die Menschen in Ihrem Umfeld.
Re-Framing, Bounded Optimism und Intention Setting sind drei bewährte Techniken, die Ihnen mehr innere Ruhe verschaffen und positive Energie freisetzen.
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