Performance Reporting: Wie umgehen mit Skeptikern?

Leistungsberichte auf Knopfdruck – das versprechen Performance Reporting Tools. Doch auf Arbeitsebene ist diese Transparenz und der damit verbundene Aufwand nicht unbedingt willkommen. Wie überzeugt man die Skeptiker?

Ein neues Analysetool ist immer nur so gut wie seine Datenbasis. Die Technik zur Verfügung zu stellen genügt daher bei weitem nicht – ein wesentlicher Teil der Projektarbeit besteht im Stakeholder-Management. Dabei geht es vor allem um die Mitarbeitergruppen, welche die Daten für das zentrale Performance Reporting Tool beisteuern, in der Regel Führungskräfte des mittleren und unteren Managements sowie deren operative Teams. Diese Gruppen gilt es inhaltlich zu überzeugen und auf den neuen Reporting-Prozess vorzubereiten.

Typischerweise muss das Projekt zwei Hürden abbauen:

 

1. Macht der Gewohnheit

 

Häufig nutzen verschiedene Teams für interne Berichte verschiedene Tools und meist auch unterschiedliche Kennzahlen. Sie erwarten gute Argumente, um sich von etablierten Abläufen zu verabschieden und sich auf ein einheitliches System einzustellen. Eine „Ansage von ganz oben“ genügt meist nicht, damit die Mitarbeiter das neue Reporting akzeptieren und Daten gewissenhaft pflegen. Die Neuerung wird zunächst nur als administrativer Mehraufwand angesehen.

 

2. Angst vor Sanktionierung

 

Sich vorzustellen, dass der Vorstand die Kennzahlen einer beliebigen Abteilung jederzeit mit anderen vergleichen kann, weckt Ängste. Vor allem wenn sich die Leistung eines Teams nicht unmittelbar anhand monetärer Größen bewerten lässt – etwa in der Forschung. Hier muss das Projektteam klarstellen, was das Ziel des neuen Reportings ist: Es darf nicht darum gehen, Abteilungen mit vermeintlich unterdurchschnittlicher Leistung bloßzustellen.

 

In der Praxis haben wir mit folgenden Ansätzen gute Ergebnisse erzielt:

 

Mehrwert anbieten: „Was haben wir davon?“ ist eine Frage, die uns oft gestellt wird – vollkommen nachvollziehbar. Beispielsweise dann, wenn eine Teamleiterin bisher nur fünf Kennzahlen im Auge behalten musste, im künftigen Tool jedoch 20 Datenpunkte pflegen soll. Derartiger Mehraufwand ist oft der Preis der Harmonisierung: Die Kennzahlen mehrerer Abteilungen müssen auf einen Nenner gebracht werden, um vergleichbar zu sein. Auch kommt es häufig vor, dass sich das Top-Management für andere Kennzahlen interessiert als die operativen Teams. In solchen Fällen laden wir die Stakeholder ein, das Performance Reporting so zu erweitern, dass es auch ihre eigenen Anforderungen erfüllt: Welche Erkenntnisse helfen, das eigene Portfolio besser zu steuern? Teilweise entstehen Synergien auch von selbst, etwa dadurch, dass für unterschiedliche Berichtswege nur noch ein Tool gepflegt werden muss.

 

Vertrauen aufbauen: In Konzernen ist es nicht in jedem Bereich Standard, direkt an den Vorstand zu berichten. Hier ist es wichtig zu betonen: Das Reporting stellt zwar einerseits eine Pflicht dar – man muss die wichtigsten Finanzkennzahlen offenlegen. Andererseits bietet es aber auch eine Chance aufzuzeigen, was die Abteilung für das Unternehmen leistet. Für einige Führungskräfte kann es durchaus reizvoll sein, ihre Leistungen sichtbarer zu machen und erfolgreiche Projekte abteilungsübergreifend und auf allen Hierarchieebenen bekannt zu machen.

 

Soweit die Argumente. Doch mit welchen Mitteln gelangen sie zu den Adressaten? Hier gibt es kein Standardrepertoire an Maßnahmen. Meist starten wir mit Onboarding-Meetings und arbeiten uns im Organigramm von der Abteilungsleiter- bis auf die Projektleiter- und Teamebene vor. Zunächst wird erklärt: Welche Ziele verfolgt das Performance Reporting und welche Anforderungen stellt es an die Stakeholder?

 

Wenn Informationen dann nicht auf der Arbeitsebene ankommen oder es sonst irgendwo hakt, spiegelt sich das im Reporting wider. Liefert zum Beispiel eine Abteilung kurz vor einem Meilenstein qualitativ unzureichende Daten, sprechen wir die Verantwortlichen an. Möglicherweise hat die Führungskraft ihr Team noch nicht ausreichend informiert. Hier kann es sinnvoll sein, das operativ arbeitende Team direkt abzuholen, etwa in einem Workshop. Sollte es die Situation erfordern, bieten wir auch individuelle Hilfe an, zum Beispiel in Form von Sprechstunden, zu denen Mitarbeiter spontan kommen können – wohlgemerkt zusätzlich zu Training-Sessions, Schulungsunterlagen, Intranet-Foren und anderen Support-Angeboten, die erfahrungsgemäß nicht alle Mitarbeiter aktiv nutzen.

 

Und wie gehen wir damit um, wenn das Vertrauen fehlt? Natürlich kann man als Projektteam das Versprechen des Top Managements weitergeben: „Nicht nur die Finanzkennzahlen zählen.“ Überzeugender ist es allerdings, wenn die Führungsebene diese Botschaft selbst überbringt, etwa bei einer internen Veranstaltung oder mit einem Statement im Intranet. Je mehr Vertrauensarbeit notwendig ist, desto wichtiger ist der direkte Dialog, etwa in Form von Gesprächsrunden für besonders kritische Stakeholder.

25.01.2021, Grosse-Hornke

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