So kommen Sie ins Gespräch über Tabuthemen

Personen diskutieren im Stuhlkreis

Manche Angelegenheiten scheinen so heikel, dass man im Team nicht darüber spricht. Dieses Schweigen kann die Zusammenarbeit belasten. Wie beginnt man einen Dialog über vermeintliche Tabus?

 

Sozialpsychologisch betrachtet steckt hinter jedem Tabu erst einmal eine gute Absicht: Das Schweigen soll helfen, die soziale Ordnung zu bewahren. Ein Klassiker aus der Vergangenheit ist etwa das Tabu vorehelicher Beziehungen. Sie waren verpönt, weil sich eine Frau über die Ehe wirtschaftlich abzusichern hatte, bevor sie Mutter wurde. Was dieses Thema betrifft, ist unsere heutige Gesellschaft viel liberaler. Frauen haben sich emanzipiert, Sexualkunde und Verhütungsmethoden sind Teil der Schulbildung – und mit den veränderten Möglichkeiten, die eigene Biografie zu gestalten, haben sich auch die Normen verändert, auf denen das Tabu vorehelicher Beziehungen beruhte.

 

Wann wird Konfliktvermeidung zum Problem?

 

Im Alltag begegnen uns Tabus jedoch immer noch häufig, denn auch unser persönliches Umfeld stellt eine soziale Ordnung dar, die wir stabil halten möchten. Das Berufsleben ist da keine Ausnahme: Gewisse Probleme bringt man bei der Arbeit lieber nicht zur Sprache, um Konflikte zu vermeiden, um Kolleginnen und Kollegen nicht vor den Kopf zu stoßen oder das Verhältnis zu Vorgesetzten nicht zu belasten. Und es spricht ja auch viel dafür, nicht gleich jede Kleinigkeit an die große Glocke zu hängen. Wo aber wird Schweigen problematisch? Wo beeinträchtigt es die Motivation und kann das Vertrauen in die Führung untergraben? Ein paar Beispiele:

 

  • Eine Unternehmenskrise, über die man im Team nur hinter vorgehaltener Hand spricht

  • Verhalten von Kolleginnen, Kollegen oder Führungskräften, das als unfair oder diskriminierend empfunden wird

  • Überforderung oder Überlastung, die früher oder später zu Fehlern führt

  • Offenbar erfolglose Strategien oder Vorhaben, an denen die Führungsebene festhält

  • Moralische Bedenken, die zum Beispiel ein Produkt oder eine Geschäftspartnerschaft betreffen

 

Solche unterschwelligen Konflikte gibt es praktisch überall, wo Menschen zusammenarbeiten. In der täglichen Routine ist jedoch selten Platz, um sich damit auseinanderzusetzen. Dialogformate wie Fragerunden mit Vorgesetzten finden oft erst statt, wenn ein aktueller Anlass es erfordert, als Bestandteil des Krisenmanagements. Doch nicht nur der Zeitdruck im Tagesgeschäft erschwert einen offenen Austausch. Über bestimmte Themen zu schweigen, ist auch ein Zeichen für fehlendes Grundvertrauen: Wer mit Kritik aus der Deckung kommt, fürchtet, sich selbst zu schaden. Um Tabus zur Sprache zu bringen, die das Team belasten, brauchen die Betroffenen einen geschützten Raum. Einen sehr guten Rahmen dafür bietet das folgende Workshop-Format:

 

Schritt 1 – Vertrauliche Notizen (ca. 60 Minuten)

Welche Themen werden nicht offen diskutiert und beeinträchtigen die Zusammenarbeit? Jeder schreibt seine Punkte auf Karten und ergänzt konkrete Beispiele. Die Workshopleitung sammelt die Karten ein und überträgt die Themen in neutrale Schrift; die Originale werden vernichtet. Es ist daher wichtig, dass eine unbefangene Person den Workshop moderiert. Die neuen Karten werden gemischt und gleichmäßig verteilt. Jede Person liest die Themen still für sich – Kommentare sind nicht gestattet. Danach reicht sie den Kartenstapel weiter. Dieser Vorgang wird so lange wiederholt, bis alle Teilnehmenden sämtliche Karten gelesen haben.

 

Schritt 2 – Nordic Talking (ca. 45 Minuten)

In Zweierteams verlassen die Teilnehmenden den Raum und machen einen Spaziergang. Unterwegs besprechen sie jeweils, welches Tabuthema aus ihrer Sicht besonders relevant ist – und wie man darüber im Team ins Gespräch kommen könnte. Zurück im Workshopraum, bilden die Teilnehmenden zwei größere Gruppen und dokumentieren ihre Überlegungen.

 

Schritt 3 – Vorsätze formulieren (45-60 Minuten)

Die Teilnehmenden bilden zwei neue Gruppen. Anhand der erarbeiteten Punkte entscheiden diese unabhängig voneinander, welche Verhaltensweisen sie in Zukunft starten, beibehalten oder stoppen möchten (Start-Stop-Continue-Methode). Die Gruppen präsentieren einander ihre Ergebnisse.

 

Dieser Workshop kann einen Prozess anstoßen – nicht mehr, nicht weniger. Er ist ein deutliches Signal der Führung, dass offene Kommunikation möglich ist und der Wille besteht, heiße Eisen anzufassen. Im folgenden Schritt muss sich dann auch etwas ändern. Für diesen Change gibt es kein Standardvorgehen, da die Themen sehr unterschiedlich sein können. Es kann um Denkweisen und Vorurteile gehen, um Wissen oder Kompetenzen, um Sozialverhalten, Entscheidungswege oder ganz andere Fragen. Wichtig ist, dass Führungskraft und Mitarbeitende den Dialog fortführen und dafür die nötige Zeit investieren. Wahrscheinlich werden die Gespräche kontroverser – und das wäre ein gutes Zeichen dafür, dass die Gemeinschaft ihr Schweigen überwindet.

 

07.01.2022 - Grosse-Hornke

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