Wie wird der Büroalltag nach der Pandemie aussehen? Beschäftigte wollen weiterhin flexibel arbeiten, Unternehmen überdenken ihre Raumkonzepte. Den Weg in die neue Normalität sollten Management und operative Teams gemeinsam finden und klare Regeln festlegen.
Die Fünftagewoche im Büro scheint ein Auslaufmodell zu sein. Namhafte Unternehmen haben angekündigt, nach der Pandemie nicht zur alten Präsenzkultur zurückkehren zu wollen. So ermöglicht etwa Porsche seinen Beschäftigten außerhalb der Produktion bis zu zwölf Homeoffice-Tage, sechsmal so viele wie zuvor. Siemens hat eine Betriebsvereinbarung getroffen, die zwei bis drei mobile Arbeitstage pro Woche vorsieht. Die Deutsche Telekom erlaubt es ihren Mitarbeitenden, zwischen Büro und Homeoffice zu wechseln, je nach Aufgabe: Tätigkeiten, die hohe Konzentration erfordern, könne man zu Hause erledigen, viele kreative Aufgaben dagegen besser vor Ort im Team. Dass eine rein virtuelle Zusammenarbeit zwar funktionieren kann, aber nur eine Notlösung darstellt, unterstreicht sogar der Digitalriese Amazon, der zu einer „bürozentrierten Kultur“ zurückkehren möchte.
Während der Corona-Krise konnten Unternehmen die Stärken und Schwächen mobiler Arbeit ausloten. Sie erwies sich zum Beispiel als viel produktiver als erwartet. Beschäftigte konnten sich an virtuelles Teamwork herantasten und lernten die flexiblere Zeiteinteilung zu schätzen. Viele möchten auch in Zukunft nicht mehr jeden Tag zur Arbeit fahren. In den vergangenen eineinhalb Jahren haben Fachkräfte also neue Präferenzen entwickelt, mit denen Unternehmen umgehen müssen: Pauschale Absagen an Remote-Arbeit lassen sich nicht mehr rational begründen. Und wenig rational erscheint die alte Präsenzkultur auch mit Blick auf die Betriebskosten. Denn mit neuen, hybriden Arbeitsmodellen könnten viele Unternehmen ihre Ausgaben für Büroflächen dauerhaft senken.
Die neue Normalität soll beides vereinen: Arbeitgeber wollen für Fachkräfte attraktiv bleiben, sich gleichzeitig verschlanken und somit fit für den zukünftigen Wettbewerb machen. Die nötigen Veränderungen können tiefgreifend sein:
Die kommenden Monate werden eine Phase des Übergangs sein, die Unternehmen für eine durchdachte Transformation nutzen können.
Besonders anspruchsvoll gestaltet sich die Veränderung dort, wo Unternehmen sowohl die Art der Kollaboration als auch ihre Räume umgestalten. Was die alltägliche Zusammenarbeit betrifft, ist ein hybrides Modell deutlich komplexer als die Präsenzarbeit. Telefonate, Chats und Videokonferenzen ersetzen zunehmend den persönlichen, auch spontanen Kontakt. Das Gefühl, Teil eines Teams zu sein, stellt sich nicht ohne weiteres ein. Führungskräfte brauchen daher andere Mittel, um Vertrauen aufzubauen. Management und Beschäftigte sollten sich Zeit nehmen, um gemeinsam über die künftige Arbeitskultur nachzudenken und neue Regeln für den Alltag aufzustellen, mit denen alle gut leben können. Dazu kann auch gehören, Kriterien für die Karriere im Unternehmen neu zu definieren: Personen, die häufiger von zu Hause arbeiten, sollten sich nicht benachteiligt fühlen.
Mit hybrider Arbeit kann ein neuartiges Raumkonzept wie „Dynamic Spaces“ sehr gut funktionieren. Dabei wird der Büroraum zur Interaktionsfläche. Mitarbeitende haben keine festen Sitzplätze, sondern teilen sich mit Kolleginnen und Kollegen aus ihrem Arbeitsumfeld eine sogenannte Homebase. Innerhalb dieses Raums sucht sich jede Person tageweise ihren Arbeitsplatz. So können sich die Beschäftigten zum Beispiel interdisziplinär vernetzen und projektbezogen enger zusammenrücken. Wie die besagte Homebase beschaffen sein sollte, muss das Unternehmen konkret festlegen: Welche Mitarbeitenden gehören welcher Homebase an, und welche Aufgaben erledigen sie vor Ort? Umfasst ein Büro viele Dauerarbeitsplätze oder überwiegend Meetingräume?
Anhand von Interviews, internen Surveys, Fokusgruppen und Workshops kann das Topmanagement ermitteln, was Führungskräfte und Mitarbeitende erwarten. Soll etwa ein hybrides Arbeitsmodell einhergehen mit flacheren Hierarchien und mehr Eigenverantwortung der Mitarbeitenden? Funktion für Funktion wird parallel geprüft, welche Berufsgruppen überhaupt mobil arbeiten können, welche Ausstattung sie dafür benötigen und wie viele Büroarbeitsplätze in Zukunft noch notwendig sind. Sind die Ziele gesteckt, geht die Transformation in die Breite: mit einer überzeugenden Story und gezielten Maßnahmen, die mögliche Ängste und Widerstände abbauen und alle Stakeholder auf dem Weg in die neue Normalität begleiten.
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