New Normal gestalten: Bereit für den Umbau?

Schreibtisch mit gelbem Bauheln und weiteren Architektur-Utensilien, im Hintergrund drei Personen, die einen Bauplan betrachten

Wie wird der Büroalltag nach der Pandemie aussehen? Beschäftigte wollen weiterhin flexibel arbeiten, Unternehmen überdenken ihre Raumkonzepte. Den Weg in die neue Normalität sollten Management und operative Teams gemeinsam finden und klare Regeln festlegen.

Die Fünftagewoche im Büro scheint ein Auslaufmodell zu sein. Namhafte Unternehmen haben angekündigt, nach der Pandemie nicht zur alten Präsenzkultur zurückkehren zu wollen. So ermöglicht etwa Porsche seinen Beschäftigten außerhalb der Produktion bis zu zwölf Homeoffice-Tage, sechsmal so viele wie zuvor. Siemens hat eine Betriebsvereinbarung getroffen, die zwei bis drei mobile Arbeitstage pro Woche vorsieht. Die Deutsche Telekom erlaubt es ihren Mitarbeitenden, zwischen Büro und Homeoffice zu wechseln, je nach Aufgabe: Tätigkeiten, die hohe Konzentration erfordern, könne man zu Hause erledigen, viele kreative Aufgaben dagegen besser vor Ort im Team. Dass eine rein virtuelle Zusammenarbeit zwar funktionieren kann, aber nur eine Notlösung darstellt, unterstreicht sogar der Digitalriese Amazon, der zu einer „bürozentrierten Kultur“ zurückkehren möchte.

 

Keine pauschalen Absagen an Distanz-Arbeit

 

Während der Corona-Krise konnten Unternehmen die Stärken und Schwächen mobiler Arbeit ausloten. Sie erwies sich zum Beispiel als viel produktiver als erwartet. Beschäftigte konnten sich an virtuelles Teamwork herantasten und lernten die flexiblere Zeiteinteilung zu schätzen. Viele möchten auch in Zukunft nicht mehr jeden Tag zur Arbeit fahren. In den vergangenen eineinhalb Jahren haben Fachkräfte also neue Präferenzen entwickelt, mit denen Unternehmen umgehen müssen: Pauschale Absagen an Remote-Arbeit lassen sich nicht mehr rational begründen. Und wenig rational erscheint die alte Präsenzkultur auch mit Blick auf die Betriebskosten. Denn mit neuen, hybriden Arbeitsmodellen könnten viele Unternehmen ihre Ausgaben für Büroflächen dauerhaft senken.

Die neue Normalität soll beides vereinen: Arbeitgeber wollen für Fachkräfte attraktiv bleiben, sich gleichzeitig verschlanken und somit fit für den zukünftigen Wettbewerb machen. Die nötigen Veränderungen können tiefgreifend sein:

 

  • Infrastrukturell – Raumkapazitäten und -konzepte stehen auf dem Prüfstand. Für eine hybride Arbeitsorganisation genügt es nicht immer, einfach nur Flächen zu reduzieren. Teilweise müssen Unternehmen auch ihre Räume anders gestalten. Umbauten oder Umzüge können ins Haus stehen.

  • Vergütungsbezogen – Sollten Präsenz- und Distanz-Arbeit gleich bezahlt werden? Für welche Anschaffungen müssen Unternehmen aufkommen, etwa für eine Webcam oder einen Bürostuhl für die Privatwohnung? Zwischen Arbeitgebern und Beschäftigten sind so einige Dinge neu auszuhandeln.

  • Psychologisch – Für Beschäftigte ist es ein großer Unterschied, ob ihr Büroarbeitsplatz nur vorübergehend nicht zugänglich ist oder ob er abgeschafft und durch ein flexibles Bürokonzept wie „Dynamic Spaces“ ersetzt wird.

  • Organisatorisch – Einige Arbeitgeber wollen in der neuen Normalität zugleich eine Idee von „New Work“ vorantreiben und damit Teile der Unternehmenskultur verändern.

Die kommenden Monate werden eine Phase des Übergangs sein, die Unternehmen für eine durchdachte Transformation nutzen können.

 

Das sollten Verantwortliche auf dem Weg zum „New Normal“ beachten:

 

Gemeinsam nachdenken über neue Arbeitsformen

 

Besonders anspruchsvoll gestaltet sich die Veränderung dort, wo Unternehmen sowohl die Art der Kollaboration als auch ihre Räume umgestalten. Was die alltägliche Zusammenarbeit betrifft, ist ein hybrides Modell deutlich komplexer als die Präsenzarbeit. Telefonate, Chats und Videokonferenzen ersetzen zunehmend den persönlichen, auch spontanen Kontakt. Das Gefühl, Teil eines Teams zu sein, stellt sich nicht ohne weiteres ein. Führungskräfte brauchen daher andere Mittel, um Vertrauen aufzubauen. Management und Beschäftigte sollten sich Zeit nehmen, um gemeinsam über die künftige Arbeitskultur nachzudenken und neue Regeln für den Alltag aufzustellen, mit denen alle gut leben können. Dazu kann auch gehören, Kriterien für die Karriere im Unternehmen neu zu definieren: Personen, die häufiger von zu Hause arbeiten, sollten sich nicht benachteiligt fühlen.

 

„Dynamic Spaces“ ermöglichen bessere Kommunikation

 

Mit hybrider Arbeit kann ein neuartiges Raumkonzept wie „Dynamic Spaces“ sehr gut funktionieren. Dabei wird der Büroraum zur Interaktionsfläche. Mitarbeitende haben keine festen Sitzplätze, sondern teilen sich mit Kolleginnen und Kollegen aus ihrem Arbeitsumfeld eine sogenannte Homebase. Innerhalb dieses Raums sucht sich jede Person tageweise ihren Arbeitsplatz. So können sich die Beschäftigten zum Beispiel interdisziplinär vernetzen und projektbezogen enger zusammenrücken. Wie die besagte Homebase beschaffen sein sollte, muss das Unternehmen konkret festlegen: Welche Mitarbeitenden gehören welcher Homebase an, und welche Aufgaben erledigen sie vor Ort? Umfasst ein Büro viele Dauerarbeitsplätze oder überwiegend Meetingräume?

 

Die Transformation startet mit einer ausführlichen Analyse

 

Anhand von Interviews, internen Surveys, Fokusgruppen und Workshops kann das Topmanagement ermitteln, was Führungskräfte und Mitarbeitende erwarten. Soll etwa ein hybrides Arbeitsmodell einhergehen mit flacheren Hierarchien und mehr Eigenverantwortung der Mitarbeitenden? Funktion für Funktion wird parallel geprüft, welche Berufsgruppen überhaupt mobil arbeiten können, welche Ausstattung sie dafür benötigen und wie viele Büroarbeitsplätze in Zukunft noch notwendig sind. Sind die Ziele gesteckt, geht die Transformation in die Breite: mit einer überzeugenden Story und gezielten Maßnahmen, die mögliche Ängste und Widerstände abbauen und alle Stakeholder auf dem Weg in die neue Normalität begleiten.

 

02.11.2021, Grosse-Hornke

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