Transformation und Restrukturierung fair managen: die entscheidenden Schritte zum Start

Restructuring how to preserve motivation

Wie nimmt man einer schwierigen Transformation die Schärfe und sorgt dafür, dass die Mitarbeitenden wieder motiviert nach vorn blicken?

2024 ist ein herausforderndes Jahr für die deutsche Wirtschaft. Etliche Unternehmen stehen unter Druck, sich zu transformieren. Ein großer Firmenname nach dem anderen taucht in den Schlagzeilen auf. Restrukturierungen, wohin man blickt.

Meistens geht es dabei auch um Jobs. Für einige Berufsgruppen und Industrien muss die Lage surreal erscheinen – zum Beispiel für Ingenieurinnen und Ingenieure in der Autobranche. Wenn etwas jahrzehntelang sicher schien, dann waren es diese Stellen.

Die Verunsicherung geht tief. Nicht nur bei denen, die am Ende wirklich ihre Arbeit verlieren – sondern auch bei denjenigen, die bleiben!

Für ein traditionsreiches Unternehmen zu arbeiten, ist für viele mehr als nur ein Broterwerb. Es ist Teil der Identität. Eine Restrukturierung führt darum auch zu einer Sinn- und Vertrauenskrise.

Die Gedanken drehen sich im Kreis: „Mein Unternehmen ist nicht so sicher wie gedacht. Bin ich als nächstes dran? Und warum sollte ich mich weiter reinknien? …“

Erst Schockstarre, dann Dienst nach Vorschrift?

Während einer Restrukturierung sind Beschäftigte gestresster als sonst und deutlich weniger produktiv. Die Frage ist nur, wie sehr das Tagesgeschäft darunter leiden muss, und wie lange es dauert, bis das Tal durchschritten ist.

In diesem Beitrag lesen Sie:

Welche Ziele haben für Unternehmen in der Transformation jetzt Vorrang?

  1. Produktivität aufrechterhalten
  2. Fähige Mitarbeitende nicht verlieren
  3. Möglichst schnell aus dem Motivationstief herauskommen

Dazu ist vor allem eines wichtig: Verhindern, dass sich Unsicherheit ausbreitet. 

Sehr viel hängt dabei vom Timing ab. Idealerweise übernimmt das Transformation Office von Anfang an eine Doppelrolle, indem es Sanierung und Transformation Management ganzheitlich plant und umsetzt.

Zu entscheiden ist nicht nur, in welchen Abteilungen wie viele FTE eingespart werden, sondern auch: wann, wie und von wem die Betroffenen davon erfahren – und wie man sie unterstützt, mit der neuen Situation zurechtzukommen.

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Welche Maßnahmen kommen in Frage, und wie wirken sie zusammen?

Die möglichen Maßnahmen sind vielfältig, wie der Blick in die Transformation Toolbox zeigt:

Transformation Toolbox

Diese Maßnahmen sind beispielhaft – es gibt zahlreiche weitere Tools. Wesentlich sind hier der frühe Start und die Kontinuität.

In jeder Phase sind die Instrumente so zu orchestrieren, dass sie einen vollständigen Dreiklang ergeben. Dieser Dreiklang setzt sich zusammen aus …

  • Information

  • Motivation

  • Befähigung

Transformation im Dialog statt knallharter Sanierung

In der Frühphase haben insbesondere diese Aufgaben Priorität:

  • Transformation Story
  • Stakeholder-Analyse
  • Veränderungsauswirkungs-Analyse (Change Impact Analysis)
Kernaufgaben Frühphase Transformation grosse-hornke

Sie können sich diese Übersicht gerne herunterladen und für Ihre Projekte nutzen (einfach auf das Bild klicken, um das PDF zu öffnen).

Machen wir es an ein paar Beispielen anschaulich:

 

Worauf kommt es zu Beginn der Transformation an?

Der Dreiklang „Kommunikation – Motivation – Befähigung“ muss von Anfang an stimmig sein, d.h. ausgerichtet auf die konkreten Bedürfnisse der Mitarbeitenden.

1. Kommunikation: Flurfunk und Frontenbildung vermeiden

Es gibt zwei große Stolpersteine in der Kommunikation: schlechtes Timing und hektischer Aktionismus. Sämtliche Maßnahmen sollten genau geplant und niemals übers Knie gebrochen werden.

Wie lautet die Transformation Story, mit der das Unternehmen die Dringlichkeit und die nächsten Schritte verständlich macht? Wer erfährt was, wann, auf welchem Weg?

Gerade wenn sich Entscheidungen zur Reorganisation länger hinziehen, sind Zwischenstände wichtig, um die Gerüchteküche nicht anzuheizen.

Beispiel: Kommunizieren Sie nach der C-Level-Entscheidung über die Restrukturierung zeitnah und idealerweise gemeinsam mit dem Betriebsrat – auch wenn Details noch nicht feststehen. Andernfalls kann die Information durchsickern. Dann wird der Betriebsrat völlig zu Recht kritisieren, dass der Vorstand nicht transparent handelt.

Best Practice: Machen Sie Kommunikation zu einem eigenen Aufgabenbereich im Transformation Office und informieren Sie über die Maßnahmen im Schulterschluss mit dem Betriebsrat.

2. Motivation: Auswirkungen auf Stakeholder realistisch einschätzen

Eine größere Transformation berührt Strukturen und alltägliche Prozesse und damit sehr direkt das Leben der betroffenen Mitarbeitenden. Nicht immer muss ihre wirtschaftliche Existenz bedroht sein – auch persönliche Karriereziele und liebgewonnene Aufgaben können zur Debatte stehen.

Beispiel: Ein Unternehmen zentralisiert seine Kundenbetreuung. Die Aufgaben werden standardisiert, Job-Profile ändern sich. Ein Teil der Belegschaft geht. Von denjenigen, die bleiben, fühlen sich viele überfordert von den neuen Prozessen, andere sind frustriert, weil ihr Job nun weniger Abwechslung bietet. Im Ergebnis bringt das Service-Center nicht die erhoffte Effizienz. Kundinnen und Kunden sind unzufrieden.

Wie kann man solchen Misserfolgen vorbeugen? Zwei Must-haves in der frühen Transformation sind:

  • Die Stakeholder-Analyse: Welche Gruppen und einflussreichen Personen sind von der Transformation betroffen, direkt oder indirekt? Wer könnte den Change aktiv mit vorantreiben, wer sieht seine Interessen gefährdet und könnte Widerstand leisten?
  • Die Veränderungsauswirkungs-Analyse: Sie untersucht die konkreten Folgen der Veränderung, z.B. auf Prozesse, Systeme, Mitarbeiterrollen und die Unternehmenskultur. Daraus leiten sich geeignete Unterstützungs- und Schulungsmaßnahmen ab.

Best Practice: Beide Analysen erfordern Erfahrung und ein Mindestmaß an Zeit. Sie starten daher möglichst früh und sind miteinander verknüpft.

3. Befähigung: Führungskräfte nicht allein lassen

Eine Transformation fair und transparent umsetzen – das gelingt nur, wenn die Führungskräfte mitziehen. Nicht allen wird das intuitiv gelingen. Nicht alle können gleich gut kommunizieren, mit Konflikten umgehen und ihr Team unter Stress motivieren.

Beispiel: Eine Restrukturierung ist beschlossen und vom Vorstand kommuniziert. Bald steht fest, wie viele Stellen in der Verwaltung wegfallen werden. Ein Abteilungsleiter sollte jetzt eigentlich sein Team zusammenrufen und es schonend darauf vorbereiten. Doch er schiebt die unangenehme Aufgabe viel zu lange vor sich her. Irgendwann bekommen die Mitarbeitenden von anderer Seite zugetragen, was ihnen blüht. Das Vertrauen ist erschüttert.

Damit es besser läuft und Führungskräfte ihrer Rolle in der Transformation gerecht werden, muss man sie von Anfang an einbinden und dazu befähigen, auch unschöne Situationen zu meistern.

Best Practice: Gehen Sie in den Dialog mit den Führungskräften und finden Sie heraus, welche Unterstützung sie brauchen. Bieten Sie bei Bedarf Schulungen und Workshops zu Change Management, Kommunikation und Konfliktbewältigung an. Leiten Sie die Führungspersonen so konkret wie möglich an, wie sie einen Personalabbau ankündigen und umsetzen sollten, bis hin zum Ablauf der Trennungsgespräche.

Fazit

Bei einer schwierigen Transformation hängt viel vom Timing ab. Es gibt nur einen Königsweg, um unnötigen Stress zu vermeiden und das Tagesgeschäft zu stabilisieren: Verbinden Sie Restrukturierung und Transformation Management so eng wie möglich. Damit Ihr Unternehmen wirklich gestärkt aus dem Change hervorgeht.

02-05-2024, grosse-hornke

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