Niemand will Kapitän der Titanic sein. Und doch verkennen Projektverantwortliche immer wieder reale Probleme und steuern gegen den „Eisberg“. Drei Warnsignale und drei Regeln, damit Projekte in sicherem Fahrwasser bleiben.
James Cameron lässt im Film „Titanic“ keinen Zweifel daran, wer versagt hat. Was uns bis heute fassungslos macht an dieser Geschichte, ist der Irrglaube der Führung, alles im Griff zu haben. Stunden vor der Kollision erhielt das Schiff mehrere Eiswarnungen. Trotzdem sah der Kapitän keinen Grund, das Tempo zu drosseln.
So überzeugt war die Führungsmannschaft vom gewohnten Vorgehen: Eisberge rechtzeitig zu sichten und ihnen auszuweichen. Doch das Meer war in der Unglücksnacht so ruhig, dass Eis kaum an der Brandung zu erkennen war. Dazu kam das Versprechen der eigenen Ingenieure, die Titanic sei unsinkbar.
Auf Projekte übertragen heißt das: Die Verantwortlichen haben die Ressourcen überschätzt und steigende Risiken ausgeblendet. In Projekten kann der Eisberg alles Mögliche sein. Zum Beispiel ein System, das nicht ausreichend getestet wurde. Es kann ein Workstream sein, der seit Monaten hinter dem Zeitplan liegt. Oder es kommt massiver Widerstand aus der Organisation.
Häufig wissen die Beteiligten, dass es ein Problem gibt, und doch machen sie weiter wie gehabt.
Drei deutliche Warnsignale:
Einer dieser Sätze, bei denen die Alarmglocken angehen sollten: „Unser CEO hat entschieden, dass wir am Datum für den Go-live festhalten.“ Und das, obwohl die Beteiligten das Timing in Gefahr sehen.
So etwas passiert, weil von einem großen Projekt oft mehr abhängt als das sachliche Resultat. Der Termin wurde intern und extern kommuniziert. Eine Führungsperson hat sich festgelegt, und der Erfolg ist mit ihrer Reputation verbunden. Je größer das persönliche und politische Commitment, desto schwieriger wird es, neue Informationen ergebnisoffen zu bewerten.
Ein Unwort in Projekten, bei dem wir skeptisch werden müssen, ist „alternativlos“. Es gibt (fast) immer Alternativen. Nur sind sie selten kostenlos:
Wir können einen Go-live verschieben. Das kann Geld und Reputation kosten.
Wir können den Scope reduzieren. Das schmälert den Nutzen.
Wir können zusätzliche Ressourcen einsetzen. Das kostet Budget.
Bei diesen Alternativen halten es einige für klüger, am ursprünglichen Plan festzuhalten. Doch auch das hat einen Preis. Wir wissen nur vielleicht noch nicht, wie hoch er sein wird.
Eines der klarsten Warnsignale überhaupt: Niemand im Top-Management scheint das Projekt zu wollen. Gerade große Transformationen brauchen ein oder zwei starke Sponsoren auf C-Level und ein Führungsteam, das die Veränderung aktiv unterstützt.
Es reicht nicht, wenn der Name eines Vorstandsmitglieds auf einer Folie steht. Sponsoren müssen sichtbar Interesse zeigen, Entscheidungen treffen und Hindernisse beseitigen, wenn es im Projekt schwierig wird.
Professionelles Projektmanagement bedeutet, Probleme rechtzeitig anzuerkennen. Dann ist es sinnvoller, auf die Bremse zu drücken, um überhaupt ans Ziel zu kommen.
Will man Projekte sicher steuern, sind die folgenden drei Regeln Gold wert:
Wenn die Projektleitung dem Lenkungsausschuss eine „rote Ampel“ meldet und dafür abgestraft wird, haben wir ein Problem. Dann werden in Zukunft die roten Ampeln weniger. So verliert das Steering Committee entscheidende Informationen.
In soliden Projekten gibt es auf gelbe oder rote Ampel nur eine Reaktion: „Was braucht ihr von uns, damit wir das Problem lösen können?“
Das ist nicht selbstverständlich und setzt eine Kultur voraus, in der Beteiligte offen und konstruktiv mit Problemen und eigenen Irrtümern umgehen.
Auch das Projektteam hat eine Bringschuld. Wer Probleme meldet, sollte auch die Alternativen aufzeigen und transparent machen:
Was bedeutet jede Alternative mit Blick auf den Liefertermin, den Scope, die Qualität, die Risiken und das Budget? Beispiel: „Wir können den Go-Live verschieben. Das kostet uns den Betrag X. Oder wir reduzieren den Scope, mit der Konsequenz Y. Wir können auch am Termin festhalten und akzeptieren dafür das Risiko Z.“
So hat die Führung die nötigen Informationen, um bewusst zu entscheiden, welchen Preis sie bereit ist zu tragen.
Manchmal sind die Beteiligten zu dicht am Geschehen, um Probleme zu erkennen. Darum ist es sinnvoll, andere Perspektiven abzubilden. Vor wichtigen Entscheidungen im Lenkungsausschuss kann das zum Beispiel mit einem „Sounding Board“ geschehen.
Menschen aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen und Hierarchieebenen geben Feedback zu Entscheidungsvorlagen:
In wichtigen Meetings kann zudem eine Person das Mandat haben, den Advocatus Diaboli zu spielen. Zum Beispiel bieten sich für die Rolle der „Hofnarren“ Externe an, die nicht in interne Hierarchien eingebunden sind und Warnsignale aus anderen Projekten kennen.
Wenn wir über Projekt-Governance sprechen, reden wir oft über Rollen, Gremien, Reportingzyklen etc. Aber eine Kultur, die Gesichtswahrung über Inhalte stellt, wird schlechte Nachrichten immer bestrafen. Kompetente Menschen ignorieren dann Warnungen, weil sie um ihre Reputation fürchten.
Eine gesunde Projektorganisation braucht neben den richtigen Strukturen eine Kultur der Selbstkritik, damit auf eine Warnung auch eine kluge Entscheidung folgt.
Dokumentation der amtlichen Untersuchung des Titanic-Unglücks:
Zeugenaussage von Sir Ernest Shackleton zur Sichtung von Eisbergen:
Niemand will Kapitän der Titanic sein. Und doch verkennen Projektverantwortliche immer wieder reale Probleme und steuern gegen den „Eisberg“. Drei Warnsignale und drei Regeln, damit Projekte in sicherem Fahrwasser bleiben.
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